爱华网五粮液正走在品牌重塑之路上，品牌重塑注定是一场长期攻坚战。已经做惯了OEM商的五粮液股份有限公司，在打造“酱酒”和“六和液”两大品牌的道路上注定坎坷重重…… 文/本刊记者 洪丽萍 2009年的白酒市场，可谓腥风血雨：从传言中的茅台涨价80元到五粮液炮轰茅台“护肝论”；从五粮液的财务作假案，到水井坊7年营业利润增121%而资产零增长。由于白酒本身的“礼品化、商务化”的产品特征，受金融危机影响，白酒市场整体呈走弱态势。中投顾问产业研究中心数据显示，2009年一季度，高档白酒销量减少20%，中低档酒增长35%。正是在此种大背景下，一直在调整品牌策略的五粮液却想翻个身，在2012年前达到销售额200亿，以完成集团的千亿销售额指令。只是观者为五粮液股份公司董事长唐桥捏把汗，虽独揽“霸王”之美誉，只是整个白酒市场规模才1000个亿。与此同时，五粮液还需面对提高利润率的挑战，2008年财报显示，五粮液利润率比茅台低一半。 在最近的股东大会上，唐桥表示，进军茅台的“酱香型”白酒领地，在2009年上半年推出品牌“酱酒”并达到1000吨的销售量；与此同时，继续由五粮液品牌事务部（下称五品部）运作中高档白酒六和液。 五粮液式OEM 业内人士都戏称“茅台”为“帝王”，而“五粮液”为“霸王”，自本世纪初以来，二王的战争从未停止过。 把时光拉回到上世纪80年代，当时的五粮液不过是一个债务累累的作坊式小厂。自1985年，在奉行“快鱼吃慢鱼，居安思危”信条的五粮液总裁王国春带领下，其不自觉地实施“对立面战略”。“定位之父”艾·里斯表示，“对立面战略”的要义是，当市场中已经有领先者，那么欲成为未来领先者的最佳策略就是成为领先者的对立面。之后茅台在高档白酒中代表传统、瓷瓶包装、酱香型、口味浓、入口辣；而五粮液则成为了“现代、玻璃瓶包装、浓香型、口味淡、入口顺”的代表。于是在高端市场，在最初的那些年月，惟一真正能与茅台对立的战略性品牌只有五粮液。五粮液正因为这一对立面战略走对了第一步棋，实现扭亏为盈。 眼球总是聚焦于“后来者居上”的秘方，初具市场敏锐性的五粮液在5、6年间开发出价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”等三个品牌。随后，至本世纪初，仍是在王国春的带领下，五粮液销售额增长了1000多倍，其超高速扩张主要源于五粮液独创的品牌策略——“五粮液式OEM”（即品牌买断经营）。这种OEM不同于IT行业的“输出品牌”，而是以五粮液作为托权人给产品质量提供担保，输出五粮液酒厂过剩产能，为其它品牌加工生产白酒。 “五粮液式OEM”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发现低度优质白酒具有很大市场空间，于是与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下第一个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，也是白酒经销史上的“买断第一人”。1995年五粮醇销售量达到1670吨，1000多万元，1998年销量高达8580吨。 初尝“OEM”甜头，五粮液继续挖掘其品牌的潜在价值，突围“五粮”系列，寻找新合作伙伴。1998年，五粮液分别与北京新华联、湖南浏阳河共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。在“五粮液”强大品牌号召力之下,“金六福”、“浏阳河”凭借其雄厚资金和营销攻势，在短短5年内成长为中档白酒市场的双子星座，其年总销量占到五粮液年总销量的1/5。 在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外，另外负责生产及相关标准的检验，其它一切推广费用(包括产品设计和包装)皆由合作方承担。与此同时合作方不但需向五粮液交纳一定数额的信誉保证金，还要全权完成双方制定的年销售目标，并与五粮液按照协定比例分享利润。 正是凭借“买断经营”的品牌扩张策略，五粮液吸引了大量零散资本闪电加盟，很快在全国范围内凭借着远超于市场第二名四倍的市场份额，确立“酒王”的品牌地位。而彼时，茅台仍在沿用10年前的市场推广模式，主要通过各地国营性质糖酒公司代为拓展各地经销渠道，除了传统军队、公务消费，茅台在高端商务、餐饮市场远远落后于竞争对手。白酒品牌营销专家舒国华向《当代经理人》表示：“在我看来，茅台长期以来躺在国酒的荣誉上吃老底，缺乏有效的销售和品牌宣传手段。”只是好景不长，2002年12月，五粮液突然采取“瘦身运动”，终止原服务公司下的许多子品牌的合作合同。 母品牌遭遇超生
现代品牌理论认为，品牌具有战略规划作用，不能完全与销量挂钩，否则不利于品牌成长，特别是对于高端品牌，根本不能拔苗助长。 可在高峰期五粮液旗下品牌曾高达100多个，不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场低水平运作的地方牌子，价格集中在30～80元间。这些品牌不仅使得中低端白酒市场竞争异常激烈，更使“五粮液”口碑遭到恶性毁坏。据权威部门统计，当时五粮液酒厂80％的品牌营业额，仅占其营业总额的10％。 白酒行业营销专家分析，五粮液本意可能是共享“品牌资源”，而这一实践亦得到营销学理论支持，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。可五粮液在高、中、低端市场齐头并进，其品牌运作陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词，少数品牌在全国知名外，其余几十个品牌宛如一盘散沙，并无系统定位。为争夺已经饱和的中低端白酒市场，五粮液旗下的各个子品牌曾纷纷进行杀价促销，最终导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在人民心目中的高档酒形象也日渐模糊起来。 与五粮液形成鲜明对比的是，贵州茅台固守原有的高端白酒阵地，稳步推进；国窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市场发起猛攻，大有取五粮液而代之之势。 另外，五粮液OEM模式还潜存品牌买断商叛变风险，其两大买断品牌“浏阳河”、“金六福”，尽管都标明生产商为五粮液公司，尽管都由五粮液的全国总代理经营，但其商标所有权却都归属于上述各品牌的代理商。也就是说，一旦这些并不属于五粮液的子品牌具备足够品牌号召力，就完全可能脱离五粮液家族而自立门户。 2003年底“金六福”品牌运营商北京新华联买下了湖南地方名牌邵阳酒厂，使得其基酒采购可以不再单纯依赖五粮液，开始由经销商向造酒商过渡。在品牌对消费行为具有绝对影响力的白酒行业，缺少自主品牌高度危险。 这是五粮液酒厂一开始未预料到的，在和几大品牌买断商的博弈中，五粮液失去了话语权。五粮液无法弃之，因为它们贡献了巨大市场份额；亦无法牵制之，手握渠道和终端消费者，它们凭借品牌号召力，完全可以找到其它酒厂进行OEM。五粮液的OEM模式以品牌托权的方式无偿把“五粮液”母品牌价值间接让渡给了“金六福”、“浏阳河”等子品牌，此举不但培养了强大的潜在竞争对手，而且“五粮液”这一母品牌在不知不觉中贬值。 当意识到这一问题后，五粮液在和品牌运营商的合作中采取了新措施，即规定所有合作品牌的商标归属于五粮液，但“利润率过低”的问题又浮出水面，其利润率不仅难望茅台其背，亦满足不了投资者预期。白酒行业知名研究专家谭川表示，五粮液集团的主打品牌五粮液酒所占比重较小，旗下拥有的五粮春、尖庄等几十个附属品牌市场占有率极高。这就造成大量利润被买断经营的经销商分薄。 产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业如果要获得更多附加值，就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸，要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。显然，在普遍缺乏知识产权保护观念的白酒行业，向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸才是正途。躺在“中国酒业大王”的荣誉之上，五粮液开始往品牌和商业模式“重塑”道路上走去…… 只为练兵 2002年12月，五粮液采取了“瘦身运动”，终止了原服务公司下的许多子品牌的合作合同，只留下了一些有市场潜力的品牌，又称“1+9+8”运动，即五粮液１个国际性品牌，9个全国性品牌，8个区域性强势品牌。 不过至今，“1+9+8”品牌已弃之不用，五粮液公司称，现在不严格限定区域性品牌，品牌是区域的还是全国的完全由市场去检验。2006年《证券时报》公布了白酒行业主要厂商的营销投入与主业产出关系——增加1元营销投入带动主业增长：五粮液2.08元，茅台9.26元，可见OEM模式对五粮液品牌价值毒害不浅，虽然已调整达4年，但却仍未大幅提高五粮液的利润率以及品牌价值。可能五粮液管理层心里也有顾虑，并未痛下决心抛弃其立业之本，置其每年45万吨白酒产能于不顾。可即便在OEM模式上做小修小改，亦难挽其高市场占有率和低利润率的现状。五粮液必须突围，一种方法是扩大自己独立运作的高档酒市场占有率；另外，还要自己运作中高档品牌，而不再让品牌运营商拿走大部分利润。 在4月3日的股东大会上，五粮液股份公司董事长唐桥对广大投资者说，今年上半年推出酱香型白酒；打造“六和液”品牌争抢中高端白酒市场等一系列措施。 已经酝酿5年之久的五粮液酱香型白酒“酱酒”终于要推向市场，唐桥表示其售价将高于茅台。品牌营销专家于清教表示“茅台的优势在于品牌，而五粮液的优势在于市场。”一直以来，大家都深知“酱香白酒”制造工艺复杂，一直被视为高档酒。五粮液进军该市场，就有重塑高端白酒品牌的考虑。 另一方面，迫于销售额和利润率的压力，在浓香型白酒市场已深耕数十年的五粮液遭遇天花板，而目前酱香型酒只占整个白酒市场的30％，仅有茅台和郎酒两大酒厂。擅长于市场运作的五粮液，在产能不成问题的情况下，一定能在酱香型酒市场收获颇丰。 不过，唐桥的2009年售出1000吨酱香酒的期望并不令人乐观，已经在该领域耕耘三十年之久的茅台如今一年销售量仅保持在1万吨左右。另外，因金融危机而导致高端白酒市场萎缩大势下，此时推出未必是好事，或许越陈越能卖个好价。“酱酒”的成败将是近年来，五粮液力挽狂澜的重要举措。 因前些年提价，在五粮液的产品结构中，价在“300～400”的中高档酒出现了空缺，而处于中高档酒市场上扬大势下，五粮液于去年12月推出中高档酒“六和液”，并一改几年前的品牌买断模式，该品牌由五品部直接负责。五粮液五品部内部人士称，从去年12月到今年3月，六和液有上亿元的销售收入，不过这远逊色于黄金酒半年10亿的销售额。 《当代经理人》从六和液福建省总代理建发酒业品牌部黄经理处了解到，作为五粮液2008年销售额排名第4位的经销商，4月份第二次拿货（量上中国最大），而第一批货已到达二级经销商或终端，出货量基本达到其公司预期。提及“五粮液五品部，除在上世纪八十年代成功运作‘五粮液’品牌外，这数十年鲜有好作”，他表示，“市场将检验一切。” 曾任五粮液集团五粮神营销中心策划总监的舒国华认为，六和液的广告创意未道出“六和液”的品牌内涵，定位不清，3D品质感弱，完全不像出自五粮液之手。《当代经理人》在网上更未找到“万向共和，中国六和液，五粮液股份有限公司扛鼎之作”电视广告创意的策划者四川鎏禾广告公司主页。 俗话说：“鱼与熊掌不可兼得。”当你选择了此种商业模式，你就已经放弃了另一种商业模式。虽然五粮液已从OEM模式的醉酒中醒来，但在真正塑造属于自己品牌的道路上还有很长的路要走，目前看来，“酱酒”和“六和液”将不断为其提供练手的机会。
