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在白色家电利润“薄如刀片”的背景下,海尔将从制造型企业向营销型企业转变 文/本刊记者 苏庆华 6月1日，海尔集团对外宣布：将投资参与新西兰Fisher & Paykel公司（中文名：斐雪派克）一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。计划完成后，海尔将获得该公司20%的股份，成为该公司第一大股东，同时获得两个董事会席位。 根据协议，合作之后海尔将在中国市场独家营销和分销斐雪派克，而斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。 作为国内最大家电企业、世界第四大白色家电制造商，海尔一直没有停止在海外市场扩张的脚步。过去24年间，海尔先后并购了18家国内企业和多家海外工厂，但此次投资在中国并没有什么知名度的斐雪派克却释放出一个强烈的信号，那就是海尔的海外扩张战略出现新的变化。 借船出海 斐雪派克1934年成立于新西兰，以生产高端冰箱、洗衣机、 洗碗机、干衣机和灶具为主，在澳洲有极高的知名度，目前斐雪派克在新西兰拥有55%的市场份额，位居市场第一；在澳洲拥有18%的市场份额，位居第二。 海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏对《当代经理人》表示，在达成认购协议的同时，海尔集团还与斐雪派克签署了一项合作协议，基于以下原则：共享市场资源；开发高端家电产品，为两家公司的用户提供解决方案；在全球基础上加强企业合作，补充和强化两家公司的技术优势；协调两家公司的全球生产资源，以降低生产成本；优化公司采购的成品、元件、材料和机械，以降低采购成本；在全球基础上加强售后服务合作。海尔集团表示，在并购完成后，将把斐雪派克归属白电集团管理。 对于海尔来说，这次收购非常合算,有助于海尔进军全球高端白色家电市场，同时把触角牢牢伸入澳洲市场。从投资的角度来看，在进行重组后，斐雪派克已经把多数生产线转移至墨西哥及泰国等低成本市场，同时又与往来银行达成5.75亿新西兰元的新债务协议，因此斐雪派克2009年度业绩重新盈利的可能性非常大。 斐雪派克在这次交易中也受获益良多。由于受到全球需求下降的冲击，2008财年斐雪派克的亏损达到9530万新西兰元，相比上一年度同期的5420万新西兰元的利润有大幅下滑。斐雪派克在欧洲、新西兰、美国等主要市场都出现了10%以上的业绩下降，为此公司进行了一次性的业务重组，该公司一直在与银行协商救助计划，海尔的收购交易无疑缓解了公司不少的压力。 此外通过与海尔的合作，斐雪派克也打开了通往中国市场的大门，还可以把销售推进到中东和非洲。该公司首席执行官约翰·伯纳德表示，仅仅依靠他们自己的力量这将是极艰难的任务。目前，美国的高端市场被几家德国厂商所占领，斐雪派克与他们同台竞争倍感压力，但如今则很有信心可以在中国市场上与这几大德国对手一较高下。 从“制造”到“服务” 海尔此番在全球出手并购斐雪派克的确与以往不同，更加注重制造以外的其他资源的整合。这或许可以看作是其逐渐淡化制造资源，而向营销服务型企业转型的一个信号，国外当地的营销资源对海尔而言更为关键。 据了解，2009年海尔提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，但2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%。2008年海尔实现销售收入1220亿元，利润虽然较2007年增长了20.6%，但利润率仍然偏低，遭遇严重发展瓶颈的海尔转型势在必行。 有业内专家表示，海尔一直以来的形象是“生产+销售”的公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比，尚有差距。面临着家电制造业利润越来越薄的现状，又适逢经济危机的影响，海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。孙鲲鹏告诉《当代经理人》，海尔的转型战略其实是从制造业转向服务引领下的制造业。 从这次参股斐雪派克的做法看来,海尔正放弃单纯扩大产能的路径,选择成为同行的财务和战略投资者。孙鲲鹏告诉《当代经理人》：“早在2006年，海尔就与斐雪派克建立了业务合作关系。在斐雪派克这次的融资计划中，双方都看到了合作机遇。” “我们的战略将是进行越来越多的外包。”海尔集团首席执行官张瑞敏表示,在白色家电利润“薄如刀片”的背景下,海尔将从制造型企业向营销型企业转变。 这与以往的海外扩张相比有着明显的灵活性，如果双方合作顺利海尔可能会继续增持，但如果合作效果不佳海尔也可以选择逐步退出，这比自建工厂的成本更低，而且可以分享利润和渠道。毕竟比起占中国家电市场份额二成多、高端产品市场份额达30%以上的海尔集团，斐雪派克规模并不很大，海尔集团的投资风险相对较低。海尔方面也表示，是否会进一步提高持股比例，海尔将视市场环境而定。 “走进去”和“走上去” 1998年，海尔集团提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要经济区域市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。 此后十年，海尔集团已基本实现“走出去”。二十余年的海外扩张，使得海尔在全球建立了29个制造基地、8大产业园。在目前全球前30大家电市场上，差不多都有海尔的产品。但是，在“走出去”后，实现“走进去”和“走上去”却并不容易。 虽然海尔目前在欧美日等国家市场进入了主流渠道，但其自有品牌产品依然处于边缘品牌行列。为了改变这一情况，海尔在2008年推出了高端品牌“卡萨帝”，但到目前为止并未体现出明显的效果，在这样的情况下收购海外高端家电品牌成为最方便的道路，但海尔之前的两次大型收购最终都未能成功。 2005年5月，美国第三大家电制造商美泰克公告欲寻股权。海尔于6月中下旬加入竞购。但美国家电巨头惠而浦突然高调参与保价，令形势急转直下。7月21日，海尔集团退出竞购，惠而浦最终以16.8亿美元的报价竞购成功。 2008年5月16日，海尔参与竞购GE旗下市值高达80亿美元的白色家电业务，但考虑到跨文化融合等诸多困难，海尔集团最终于2009年2月20日宣布放弃竞购。 在目前全球金融危机余波背景下，国内家电如何趁势改变传统的订单依赖型贴牌出口模式，转型为“以我为主”的海外市场营销模式，从而推动中国家电业由制造强国到品牌强国的转变，目前已是摆在中国家电企业面前的一道“抢答题”。 海尔和其它国内很多企业一样以世界500强作为宏伟目标，但事实证明，一味的追求规模经营，而忽视公司盈利，这样的结果就是企业规模越大，利润越低。耐克没有一间工厂的奇迹正成为海尔新战略的模板。此番收购斐雪派克，虽然结果如何还无法预料，但至少海尔已经找到自己新的方向。
