爱华网对于任何一个企业，不可能绝对地依靠法治，也不可能绝对地依靠德治进行管理。过度依赖法治手段，虽然可以让整个企业的管理井然有序，强化员工的执行力，但却容易致使企业的凝聚力下降，一旦企业遭遇困境或市场上的竞争对手大肆挖人，一个貌似强大的企业很容易在瞬间坍塌；而过度依赖德治手段，虽然可以使企业形成一种其乐融融的家庭氛围，加强企业对员工的向心力，但却容易导致员工组织纪律性涣散，到处“和稀泥”、相互给“面子”等现象经常发生，使企业面对激烈竞争的市场丧失战斗力。只有法德相济，双管齐下，才能最终取得理想的管理成效。
人性本朴 关于人性假设，老子主张“人性本朴”，即他所说的“敦兮其若朴”（《老子》十五章）。“朴”，原意是指未经雕琢的木头或石头等最原始的材料，意思是说，敦厚得好像一块没有经过加工的材料。这就是说，人一生下来，就好像一张白纸、一块璞玉，朴实无华，具有很强的可塑性。至于人长大之后，到底是为善还是为恶，那是后天的事情，与人性无关。 基于这样的人性假设，老子希望人们能达到“专气柔致，能如婴儿”（《老子》十章）的状态，聚结精气以致柔和温顺，能像婴儿一样地无欲，回归到返璞归真、天真纯朴的状态。 与老子“人性本朴”的思想相似，美国麻省理工大学斯隆管理学院的沙因教授也充分认识到人性的复杂，如果只是从某个角度对人性做出假设，只能适用于一定的场合，但人的工作动机极其复杂，不能简单地归为具体的某一种。有鉴于此，他提出了“复杂人”的假设，认为人的工作动机不但是复杂的，而且是多变的，因时、因地而异。一个人是否感到满足，是否肯为企业效力，取决于他的动机构成以及他与企业之间的相互关系。沙因的“复杂人”假设是对纷繁的人性世界更加客观的反映。 当然，无论是荀子的“人性本恶”主张、孟子的“人性本善”主张，还是老子的“人性本朴”主张，虽然它们对人性假定不同，但他们都强调一点：后天的学习模仿对于弃恶扬善非常关键。 刚柔并举 既然人性是复杂的，那么，管理手段就应该是多样的。对于任何一个组织来说，仅仅依靠单一的法治手段或单一的德治手段是不够的，必须法德结合，刚柔并举。战国时期著名军事家吴起就很好地把握了这一点。 吴起在魏国担任主将时，与士兵们同甘共苦，跟普通士兵穿同样的衣服，吃同样的伙食，睡觉不铺软垫，行军时既不乘车也不骑马，而且亲自背着粮食。有位士兵身上长了一个大毒疮，吴起替他将脓水吸吮出来。这位士兵的母亲听说这件事情之后，放声大哭，别人不解，问道：“你的儿子只是个普通士兵，将军却亲自替他将脓水吸了出来，你怎么还哭呢？”那位母亲回答道：“以前，吴将军替孩子的父亲吸吮毒疮，结果孩子的父亲在战场上勇往直前，最后战死沙场。如今吴将军又给我的儿子吸吮毒疮，我不知道他又会在什么时候死在什么地方。所以，我才哭啊！” 与“吴起吮疽”形成鲜明反差的是发生在吴起身上的另外一件事情。有一次，吴起指挥魏军与秦军对阵，在尚未击鼓交锋之际，魏军中有个士兵按捺不住杀敌的冲动，勇猛地冲向敌军阵营，斩获两个敌人的首级，返回魏军阵营。吴起立刻下令斩杀该士兵，军中执法官劝谏道：“这个士兵非常勇敢，非常有才干，请将军不要斩杀他。”吴起回答道：“他的确很勇敢，但没有按照我的命令去做，当斩不赦。” 吴起的做法非常符合孙子的统兵原则，一方面，他注重德治，强调爱兵如子，这样，就可以建立自己广泛的群众基础和良好的口碑；另一方面，他强调法治，认识到“爱而不能令，厚而不能使，乱而不能治；譬如骄子，不可用也”（《孙子兵法·地形篇》），意思是，如果将军抚爱士兵却不能命令他们，厚待士兵却不能指使他们，士兵违法乱纪却不能对他们予以惩治，这样的士兵就好像宠坏了的孩子一样，是不能用来打仗的。吴起恩威并施、刚柔相济的管理之法，确保了所统帅军队的令行禁止。 法德互补 在现代企业中，管理层在“法”、“德”“两手抓”的同时，必须正确地认识清楚两者之间的关系：作为企业管理的不同手段，“法”是基础，“德”是补充；“法”是底线，“德”是更高标准。 一个企业的有效运行，首先有赖于规章制度的建立、健全。在制度缺失的情形下，试图依靠领导人的垂范、员工的自觉，来建立并维持企业的正常秩序，不是说不可能，但却只能在一些非常特殊的情形下，比如企业初创、规模很小且创业团队成员高度团结的时候，才能发挥作用。制度建设到位是企业健康、高效运行的基础。 比如，企业文化建设成为许多企业关注的一个热门话题，对于一些企业领导人而言，甚至成为第一要务。对于那些制度相对健全的企业来说，这无疑有助于企业的管理水平跃升到一个新的台阶上。但在基础管理还很薄弱的情况下，企业就开始大搞、特搞文化建设，这样的“单兵突进”会由于缺乏有力的支撑条件而无法顺利推进，更让人担心的是，这样的企业文化建设极有可能演变成“一把手”独裁的“幌子”，堕落为企业中“人治”侵蚀“法治”的工具。 企业管理层还必须认识到，“法”是对员工的底线要求，而“德”是一种更高标准的要求。因此，在制订企业规章制度的时候，一定要切合实际，要让那些大部分人能够自觉履行的责任固化为规章制度，而对违规的少数人给予严厉的惩罚；不能任意地拔高标准，将只有少数人能够履行的职责固化为规章制度。这样的规章制度实施起来非常困难，结果，只能是制度上写一套，实际行动上做一套，久而久之，不仅这一规章制度施行不到位，还对其他规章制度的施行造成非常恶劣的影响，导致企业中员工行为的异化。 在这一问题上，柳传志的认识很深刻，他说：“高层要有事业心，中层要有上进心，基层要有责任心”，对不同管理层次的要求存在着很大的梯度。所谓责任心，是规章制度的底线要求，属于“法”的范畴，是必须做到的，只有基层各尽其责，整个企业的正常秩序才能有保障；所谓上进心和事业心，是更高标准的要求，已经属于“德”的范畴，但这种“德”的标准不能强加到每一位员工的头上，因此，是对中层管理者和高层管理者进一步的希望，这是企业所鼓励和期望的，但没有必要、也暂时难以升格为强制性的要求。显而易见，事业心的层次要远远高于上进心的层次。对不同的管理层次所做出的梯度性要求，使一个企业既能脚踏实地，又不会丧失理想、追求和前进的动力。 当然，“法”与“德”并非是泾渭分明的，随着员工整体素质的提高和企业总体管理水平的上升，原来处于“德”的层次的期望可能转变为“法”的层次的要求。如此循环往复，企业的管理水平得以不断提升，华为的创始人任正非所说的“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价和价值分配中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，就属于此类的升华。
