爱华网Hinging on company culture, firms can keep excellent management under regulation 文/赵明强 合规之要在于“源头”管理 商业银行合规管理的首要目的是防范风险，进行有效的风险控制。常言说，“善正者正于始，能禁者禁于微”。发现隐患比解决隐患更重要，话虽好说，行则艰难。风险重重的银行业，如何能找准各个环节的风险源头？ 笔者认为，合规之要，在于从解决“三性”入手，进行“源头”管理。 首先，是制度制订全面性。抓源头，要从制订制度抓起，制度是否科学、是否全面，直接关系一个单位的兴衰成败，正所谓“一着占先，全盘皆活；一着不慎，全盘皆输”。一个金融企业，应该始终把制度缺失风险作为风险防范的重点，通过建立全面、有效的制度，确保经营管理得以稳健实施。 其次，制度执行到位性。合规的核心就是要按规章制度办事，任何事情都必须有章可循。要建立、完善和细化各项内部控制和管理制度，做到“有法可依”。制度制定就像纸上谈兵，要真正做好合规管理，难在哪里？就是执行能否到位。“上有政策，下有对策，遇到红灯绕着走”，因此，在制度实施的过程中，要“自上而下”，改变“自下而上”的传统模式。 第三，岗位职责制衡性。不仅岗位职责要明确，要分离，更重要的是实现其制衡，始终体现责权性、完整性与分离制衡性。在岗位职责明确上，首先是责权性，权限不等于特权，而是多大的权限要承担多大的责任，也就是权限与责任对等。 合规之术在于分类分级 所有风险全部能控制的方法肯定不是最好的方法。为了合规管理的最佳控制目标，必须分析各项业务的主要风险特点，“找重点、以点带面”，进行分类、分项、分岗，从而控制好各项业务发展中产生的风险。 为便于掌握合规操作的尺度，提高可操作性，合规管理过程中也可以引入“高压线”和“基础线”的概念，划出一个合规经营的底线。力求体现出法律法规及部门规章制度、业务流程、内控制度中设定的监管线。高压线，即最高风险警戒线；基础线，即最低限度安全保障线。 同时，要达到更高层次的合规要求，还要对宏观政策保持必要的敏感度。更重要的是要具备快速、超前的应变能力，以使各项新政策、法规符合持续变化的监管要求，以及市场发展要求。 为提升合规监控水平，需要有现代技术的支撑。为此，需要搭建全面覆盖各项业务的集中监控技术系统，能够从不同的数据源采集数据，并能够实现数据的自动采集、自动比对，结合实际状况，根据各项业务的不同风险属性，设计出实用、完整的合规监控指标，利用监控平台的预警功能，将监控过程中发现的可能引发风险的业务点通过监控系统及时地预警、报告、处置解决，从而实现合规监控的技术化、自动化，以使合规风险揭示更及时、更有效。 只有专业化才能决定合规管理的质量。为科学评估合规风险发生的可能性和风险发生后可能带来的损失大小，应结合实际引进国际先进的合规风险评估、监测技术和手段，并设计出符合实际自身的合规风险评估的具体方法和程序。 为了实现预警、反馈报告的实效性，在合规管理的实际运作中，还应建立一套线路清晰的预警、反馈报告体系。以使预警信息能够及时传递到相应层级的人员或部门，提高风险预警传递、处理的效率以及反馈的效果。可结合工作实际，根据合规风险事项或违规事项的严重程度，按照报告对象的不同，设计出分别向专业条线、合规条线、高管层、董事会、监管机构等不同层级的反馈报告线路，及时逐级逐层反馈，以提高合规管理的效率和效果。 合规之妙在于“不”文化的有效渗透 合规管理文化“1、2、3、4、5”制动系统运行要点，就是合规管理要紧紧围绕“风险”这个“核心指标”，分开“经营与监督”两个线条、区分“控制与监控”两个层面协调进行，并按照“三叉点”定位、四职能分离原则，辅之以“五连环”操作的模式，真正实现合规管理的高效性和有效性，实现合规之妙。 首先，“一核心指标”是“不”文化的准线。“1”即指“一核心”指标，应建立以风险为管理核心的合规监控指标体系，并围绕这个核心开展合规监控工作，做到风险可测、可控、可承受。 其次，“双线条制衡”是“不”文化的关键。“2”即指双线条制衡，这里不仅指“经营与监督”要双线条制衡，而且“监控与控制”也是双线条制衡。 在合规管理工作中，应始终沿着“双线”制衡的线路运行。最高明的管理者与执行者始终不是对立的关系，而是互为彼此、形成合力。因此，双线条制衡的一个核心就是实现“经营与管理同步监督”的基本原则要求。左手是经营的动力系统；右手是监督的制动系统，要实现一切按规程办，即合规经营、合规管理、合规操作。因此，经营与监督要同步，经理与监理要如影随行。在这一过程中，既要实现制衡性，又要保证合规管理的科学合理性，并达到“分而无间，合而不融”。 在合规风险职能的分工上，也应进行双重职能的分离，即明确划分合规“监控”与“控制”两个不同层次合规管理环节的职能，实现独立合规管理部门的“合规监控”与一线业务部门的“合规控制”两道风险防线的有效分工。 经营单位合规管理员负责所在单位合规操作的现场控制，同步监督本单位经营管理、业务运作的过程中，即时判断、预测并现场驾驭、阻断、处置可能发生的合规风险。在合规风险控制工作方面接受具有独立性的合规管理部门的指导、检查和评价，并与之建立明晰的报告关系。 独立合规管理部门在对主要业务风险点进行独立的识别、评估、监控的基础上，对发现的问题通过预警、揭示、监测等方式向各经营单位合规管理员进行反馈，并持续跟踪监控其整改、处理情况。 总之，只有上述“双线条”制衡和分离，才有可能实现合规管理“不”文化，否则，这个“不”文化难有其效，可见其关键。 第三，“三叉点定位”是“不”文化的保障。“三叉点”定位就是监督、监管、监控等外部管理体系，监控、控制、制度的内部管理系统，以及监控、审计、监察的具体手段等三条主线，而且这三条主线均涉及“监控”这个点，从而使监控处在了三条主线的交叉点上。由于“三叉点”的定位，合规管理部门不仅在内部有自下而上、自上而下独立于经营管理的监控职权，还要逐步完善与监管部门的协同监管体系。 为使合规管理、监控、稽核、监察联动作业，实现监、查、处一施三职的重要职能，不仅要有部门内的联动，还要有部门外的联动。强化合规管理力度，树立合规管理的权威性，从而也使合规管理“不”文化有了扎实的保障。 第四，“四职能分离”是“不”文化的基础。“4”即四职能分离，作为银行业，风险是绝对的，无风险是相对的，有规则不执行，比无规则更可怕。所以，要通过合规管理，实行四职能分离，即决策与执行、监督与经营、授权与操作、技术与业务的科学分离。分离就是为了监督，也是为了更有效地实现封闭、制衡。而制衡、封闭达到了要求，就又有利于防止风险传递，也就实现了更有效的监控。从而使“不”文化的建立有了强有力的基础。 第五，“五连环操作”是“不”文化的真实写照。“5”即五连环风险监控模型。科学划分业务运作的各个环节及其可能存在的风险，并快速反应、快速处理，以通过有机的系统化操作，有效防止风险的传递。合规管理作为银行业的核心，为有效防止风险的传递，按照强制留痕的原则，对所有决策、项目、业务、环节等均按照启动、过程、结果、反馈、跟踪的顺序进行连环监控，使之环环相扣，同时对每一环节出现的异常现象都要快速反应，及时处理，真正实现监控的制衡性、有效性和合理性。在实施过程中，将每一项业务和职能均按事物运行的一般规律，划分成5个环节，并对每一环节进行具体描述，通过表格等格式化的书面形式，配套相对应的监控内容和方法，在业务或者职能启动的同时，就要进行风险监控。随着业务的进展和职能的深入，风险监控始终伴随，在监控过程中发现异常即迅速反应，进行差错纠正，以防风险隐患变为事实，或风险进一步扩大。由于“五连环”切入点放在了“监控”各经营管理“控制”的质量，通过二者职能分离，明确了分工，并能极大提高合规管理工作的效率，通过环环相接的传递、处理流程，实现合规风险的快发现、快处理、快报告，以及留痕的系统性、完整性。 老子曾讲，“智欲圆，行欲方”。为使合规管理更加规范、人文，在合规管理“不”的文化中强调的是合规管理工作要一切按规程办，按流程办，按审批环节办，一切按明文办，从而实现文明的管理、规范的管理、有效的管理、合法合规条件下的科学管理！
当然，合规管理不单纯是靠制度、靠管理、靠方法，而要真正做优做强，还必须靠文化，靠一个响亮的企业文化、团队文化，从而使合规管理“不”的文化渗透在业务经营管理的每一个“细胞”之中。 （作者为中国海洋大学在职研究生，单位为华夏银行合规部）
