爱华网约翰·钱伯斯真正明白劫后余生的感受。在2000年，思科是世界上市值最高的公司，年销售增长率超过50%。然而随着网络泡沫的破灭，思科的这位首席执行官眼睁睁地看着这家网络巨头的股价下挫了86%，从每股80美元跌到了2001年9月时的11美元。钱伯斯解雇了数以千计的员工，大幅削减了供货商数量，简化或放弃了很多新产品。他还从根本上改变了公司管理方式，从以往命令加控制的等级统治转变为更加民主的组织方式。公司在经历了这次经济衰退后脱胎换骨，盈利状况比以住更佳，表现超过了很多竞争对手。回想起来，钱伯斯觉得自己本可以在那个阶段做出更多成绩。“无一例外地，”他说：“我犯的所有大错误都是因为自己行动太慢。”
对很多商界领袖来说，最大的挑战是明确现在应该采取什么行动。不管你认为已出现经济复苏迹象还是觉得最黑暗的时刻尚未到来，有一点是毫无疑问的：市场环境已大不同。管理者们曾用来创造了巨大成功的工具——从给员工物质奖励到寻求新产品的创新，都需要进行重新评估。一年前能够实现无缝协作的制造流程现在可能就会由于消费放缓而导致库存积压。而削减普通经理薪酬等曾经被认为不可思议的管理策略，如今已被联邦快递和惠普等许多世界知名的公司采用。 本期“突破性的管理观念”专题将审视业界领导者们如何应对日新月异的商业环境。如今，很多管理者都设法获得了稳定的现金流、减少了风险，在提高执行力的同时降低了成本，一些聪明的人则正在放眼未来。在接下来的篇幅里，我们将总结一些在当前迅猛变化的环境中具有实际意义而又大胆的新理念和方法。我们将这些想法分成了3类：拉动增长的策略、管理人才的方法以及改善与客户和供应商关系的理念。这些都反映了目前企业应优先考虑的问题。本专题还介绍了几位改变了行业面貌的老板，他们的激进理念在业内产生了影响。我们还重点介绍了一些有朝一日会改变现有商业模式的先进理念。 毕竟，最成功的企业要做的可不仅仅是为了挨过这次经济衰退。通用电气的首席执行官杰弗里·伊梅尔特相信，企业界现在面临的是一次全面的“重启动”。他认为，金融服务领域的转变和政府在市场中日益重要的角色“将贯穿我们以后的整个职业生涯。” 他说得对。很多消费者在未来几年将被迫接受节俭的生活方式。零售业、房地产、媒体和制造业等领域也会发生重大的变革。而员工下岗可能不仅会永久性地改变公司规模，更会影响员工和老板之间的关系。 聪明的领导者们认识到，他们可以把这次危机当作创新经营观念和方法的催化剂。卡岑巴赫咨询公司（Katzenbach Partners）的联合创始人尼科·坎纳指出，如今的挑战不仅在于填补眼前的财政窟窿，更在于推进创新型发展策略。他强调，现在“人们使用的方法往往无法有效地带领他们朝着需要的方向前进。”也有些首席执行官决心避开这一陷阱。雷·戴维斯是区域性银行乌姆普夸银行控股公司（Umpqua）的负责人，他坚持认为“现在不能再墨守陈规。”他优先要考虑的是：带领乌姆普夸在今后几年取得成功。虽然遭遇经济混乱，他仍然启动了以环保为导向的借贷部门，向绿色企业提供资金，同时设立了资产管理部门。俄勒冈银行虽然没有向客户提供次贷，但也经受着和大多数同业者类似的困难。坐以待毙绝不是好的选择。“我感觉好像自己坐在铁轨中央，”戴维斯形象地说：“要是什么都不做可就真等着公司倒下了。” 不妨参考一下皇家飞利浦电子公司首席执行官柯慈雷（Gerard Kleisterlee）的办法。长期以来，飞利浦一直在发展中国家经营医疗设备、照明和电气设备等，今年则偏重向这些地区转移更多的员工职位、广告支出和研发技术。除了降低成本的考虑外，柯慈雷也希望由此带来的益处回流向欧洲和北美。正如他所言：“我们正着眼于一切机会，把我们为新兴市场开发的产品推广到世界其他地方。” 美国和欧洲市场陷入深层的冰冻期，因此各公司更有兴趣去追寻新兴经济体的市场趋向。大约1年前，万事达信用卡公司开始采取“动感战略”市场行动，建立了7个全球网络，对科技、消费行为和商业开支等方面的进展进行研究。各个网络的负责人在每年两次、有公司高层领导出席的论坛上介绍他们的研究成果。这些积极主动的做法使管理层意识到手机支付等新兴发展项目的重大影响。“通常那些更小的市场会被放到一边，”负责监管这一研究项目的高级副总裁兰迪·舒肯表示。他解释说，即使是简单的技术方案“也可能会从根本上影响整个行业。” 和外部人士合作 老方法不再适应新发展，高管们需要吸纳一批有更广泛技术特长和背景的人才。很多公司在尝试用新的手段培养全球领导者，同时利用创新的协作工具和社交网络来提高生产力和决策效率。恐怕在这方面没有哪家公司比思科更上心了。作为实现管理民主化的一步，钱伯斯在公司内部建立了新的等级制度。“领导班子”由有权决定100亿美元资金用途的执行团队组成。“委员会”由可支配10亿美元项目的管理成员组成。“工作组”是根据不同项目而临时组建的机构。钱伯斯本人一般不参与决定，他相信这种方式会被更多的人所遵循使用。钱伯斯表示，“将来的关键是协作和团队，以及通过标准的、具有效率和适应性的通用流程作出决策。” 这次经济衰退也促使企业重新考虑与外界人士的合作方式。最紧迫的技能是学会和监管者及其他公共部门的管理者协作，因为这些人在企业中的重要作用已大大扩展。金融部门尤其要与已成为其资产所有者的政府有更多的互动。这对其他行业则意味着如何能在各国出台的经济刺激计划的资金中分到一杯羹。以伊梅尔特为例，他在举全公司之力跟踪刺激资金的花费、监管公共基金项目、在通用电气各商业部门分享专业知识。 竭尽全力 与此同时，富有创造性的零售企业加强了同陷入困境的供应商和消费者之间的合作。有些公司正在探索如何在力所能及的范围内帮助他们解决资金问题，另一些则把重点放在强化服务以应对产品销量的下滑。将于今年夏天接任百思买（Best Buy）首席执行官的布莱恩·邓恩表示，这家消费电子零售商正处于扩大技术服务“能一显身手的初期”，比如公司正在加大对技术服务团队“怪人班（Geek Squad）”的建设。由于消费者在新装备上的花费减少并希望手中的设备使用时间延长，他们“渴望的不只是购买过程，”邓恩表示：“他们更感兴趣的是谁能使他们从购买后的长期使用过程中获得益处。” 以前，解决消费者的问题常常只是说说而已。如今，对相当多的行业而言，这已成为可以决定生死的关键。那些不能处理好客户问题的企业往往面临失去业务的风险；相反，能做到的就可以增加市场份额。印度外包服务商HCL科技公司正在测试新的方法帮助客户降低成本，从延期付款到寻找减少整体IT花费的方法，不一而足。自然，这家年收入50亿美元的公司期望获得了满足的客户能够为企业带来更多的业务。但眼下更令人关心的是，一些客户如果找不到降低成本到运作底线的方法就将面临是否还能生存的问题。 这就是首席执行官维尼特·纳雅尔相信除了更加竭尽全力之外别无选择的原因。当有一软件客户考虑搁置其正在开发的产品时，纳雅尔让HCL接过了该项目，以未来收入分成作为交换条件。其他的例子还有，某传媒公司无力支付计划用于控制成本的软件安装。于是纳雅尔代替它进行投入，并计划把该公司能节省出的开支作为偿还费用。“我深信购买就一定有回报，”他说：“只不过这种回报只给那些在客户最困难的时候与其建立了信任关系的人。” 作者：詹纳·麦格雷戈（Jena McGregor），与彼得·伯罗斯（Peter Burrows）于加州圣马地奥 翻译：赵斌
