爱华网2003年6月的一个黄昏，100多人来到纽约梅西百货商店的第九层，排队观赏一块巨大而昂贵的地毯。迷惑不解的店员问他们是否需要帮助，得到的回答是他们共同生活在一个公社里，准备买一块“爱情地毯”，所有的决定都是集体作出的。10分钟以后，人群突然散去，似乎未经协调，他们走向了不同的出口。 这是第一起成功的快闪事件。所谓“快闪族”（Flash Mobs），指的是一个从事看似自发、实则配合一致的行为的族群。创造者是《哈珀氏》杂志的编辑比尔·瓦希克，他把它当作一种街头表演，以对时髦文化的从众性构成反讽。瓦希克藏身在“纽约来的比尔”名字后，把指令通过电子邮件发给一群人，规定他们在特定的时间和地点集合，然后展开什么活动。此后的快闪包括一帮人群栖在中央公园同时学鸟叫，在旧金山进行“僵尸行走”，在伦敦维多利亚车站举办无声舞会。这些快闪基本无害，但可以吸引注意力。 街道会给各种各样的事情找到用武之地。快闪族度过了无伤大雅的玩闹阶段之后，便进入了政治领域。“爱情地毯”事件后不久，总统候选人霍华德·迪恩在当年9月的竞选活动中于西雅图搞过一次快闪。第二年，在俄罗斯，抗议者发起了一次反对总理普京的快闪，在普京的故乡圣彼得堡，大约60名青年头戴普京的面具，身着印有反普京口号的T恤突然出现。 不过，把快闪用作政治抗议的出色之作，是由白俄罗斯人和菲律宾人创造的。白俄罗斯总统亚历山大·卢卡申科1994年第一次获选上台，鼓吹要扫除腐败。其后的时间里，他推行铁腕统治，权力越来越不受制约。在2006年3月卢卡申科谋求第三次连任时，他获得了将近85%的选票。上万人聚集到明斯克的十月广场表示抗议。卢卡申科政府在大选前逮捕了上百名抗议者，大选后把反对党候选人也送进了监狱。对于反对党来说，问题成为在如此高压下如何行使抗议。 当年5月，一名网民利用博客软件发帖，建议在当月的15日来一次快闪。明斯克的快闪族想法很简单，大家一起来到首都中心的十月广场大吃冰淇淋。结果是一分荒谬、三分悲惨；警察在广场上候着，拖走了好几个吃冰淇淋的人，这个过程被其他参与者用DV记录下来，上传到Flickr、LiveJournal等网站，随即又被一些专门报道技术是如何改变社会的政治博客再次传播：还有什么比拘留吃冰淇淋的青少年更能说明“警察国家”的呢？ 快闪族们有意不选取有害的行为，因为他们真正要传递的讯息不在行为之中，而在集体行动之中。那么多的人都能接触网络，政府不可能预先阻止快闪形成，并且由于参与者带有数码照相机和摄像机，它不可能驱散人群而不招致它极力避免的注意力。由于分享和协调的成本已经瓦解，普通公民也有了各种新的组织方法来举行活动。 霍华德·莱因戈德在《聪明行动帮》（Smart Mobs）一书中记录了发生在菲律宾的一个事件。当埃斯特拉达总统的政府行使否决权以对总统贪污案从轻处置时，数千名愤怒的菲律宾人迅速地组织了一场抗议活动。他们互相转发短信，告知要去的地址，并劝诫大家穿黑色衣服以示对于正义的哀悼。迅速集合起来的数千人占据了街道。在压力下审判得以继续进行，埃斯特拉达最终被控有罪。 越来越多的组织也在采用这个策略。《未来的战争》一书作者约翰·罗布将现在这一代恐怖主义分子称为“开源游击队”（Open Source Guerrillas），后者采用社会性工具来协调他们的行动。 或许有人会哀叹发达世界文化之琐屑，竟至以快闪作娱乐消遣（有“爱情地毯”为证）而非政治参与之途。这判断固然正确，只是因为它印证了先前的观点，即人们越感利害攸关，利用社会性工具必越充分。过去人们讲“有印刷机的人才有新闻自由”（Freedom of the press exists only for those who own a press），如今在线上讲话即是出版，有了全球范围接入的“在线出版”，言论自由就成了新闻自由，新闻自由也就成了集会自由。 任何时候当你提高一个群体的内部沟通能力，这个群体能够做的事情也因之而改变。至于他们会用那种能力做什么，则是另外的问题。 一线决策团队的承当 炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。 人人都在讲授权，人人都在讲扁平化，可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化变成为一种共识流行于企业的日常管理。 任正非对此类的矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一点点膨胀起来了。对一线团队，没有人可以颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和最佳的权利，在中国企业界始终是一种漂浮着的美好愿望，难于落地。 如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？华为在北非卓有成效地实践，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。
毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的条款。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而华为在北非一个小小的三人组就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权，一线团队只能对一定量的资金有直接的支配权，比如，价值100万或1000万元的资源调配权等。 在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者，一线团队与公司高管再形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。 一线客户经理一定要向一线服务团队转化。一线的三人团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备与客户沟通清除工程与服务难题的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。这个铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。 后方协调困难，这是通常来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后防协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解问题。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。 这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
