爱华网多品牌的协同可以是统一，也可以是相互竞争
□记者 陈楠 北京5月的阳光有着恰到好处的和煦，透过平安国际金融中心10层的落地窗，照拂在每一个人身上。山特维克（中国）投资有限公司总裁林德弘微笑着对记者说：“这样的阳光带给我们生机，也让我们对外界充满向往。” 翻开山特维克的奋斗史，大量的跨国并购是其近年来飞速发展的主动力。1994年，公司为在所有区域市场扩大份额，制订了在未来10年内平均6%的年增长目标，并购对目标实现的贡献最大。不断的并购也为山特维克进一步完善市场细分起到了推动作用。1999年，山特维克的主营业务逐渐趋向于三个独立的核心领域：刀具、特种材料技术以及矿山工程机械。 虽然在工业机械制造领域蜚声国际，但山特维克和它的故乡瑞典小镇山特维肯市一样，对于大数人来说，这个多品牌管理大师默默无闻。 “我们在原有领域的基础上并购了很多其他品牌，但是和其他企业不同的是，并不是每一个新进入品牌都将归于山特维克品牌。它们中的很多来到山特维克后，都还保持着原有的品牌，母公司可以直接或间接控制被收购公司的整体运营并从中获益。”林德弘说，目前山特维克在全球拥有子公司300多家，2008年，这家公司总销售额为926.54亿瑞典克朗（约123亿美元），净利润达到105.77亿瑞典克朗（约14亿美元）。 不协同并购 定义一个并购是否成功，最常见的标准就是能否发挥整合后的协同效应，但是山特维克的做法正好相反。 山特维克大部分并购都发生在刀具部门，而它也拥有自己独特的品牌管理模式——由始至终使用多品牌战略。1942年，集团推出自创品牌可乐满刀具，而后又分别购进世界最大的高速钢刀具制造商CTT刀具公司、北美刀具公司万耐特、日本公司Toyo等企业。 “目前，山特维克刀具全资拥有山特维克可乐满、WALTER、万耐特、多马等多个品牌，并作为山高刀具的股东，控股拥有该品牌。”山高刀具(上海)有限公司市场部负责人王魄告诉《商务周刊》。 让人吃惊的是，这些品牌是绝对不会互相分享信息和技术的。“我们在刀具部门建立了不同品牌的公平的内部竞争关系，每个品牌都是独立的。”林德弘说。 林德弘还特别强调，这种管理方式是为了适应这一领域的消费观念。“刀具行业的多数客户通常都会同时选择几家不同品牌的供应商，他们来自不同的公司，这些公司又拥有各自独特的品牌优势，并且在某些领域比较精通。”他说。 大多数企业在品牌划分上都会遵循高、中、低端市场的划分方法，每个品牌主攻不同市场。但山特维克却独辟蹊径，主要以行业来分工。 “就自有品牌来看，山特维克的万奈特品牌拥有很强的汽车行业技术性，多马的业务方向主要是高速钢，但最具影响力的山特维克可乐满和而后收购的WALTER在业务和产品领域重叠度极高。”王魄说，“山高作为山特维克的控股品牌，同时也是一家纯粹的刀具生产公司，与山特维克可乐满和WALTER也存在互相竞争的关系。” 他进一步解释说：“客户们会关注到这些品牌之间关于应用和价格等方面的竞争能给他们带来好处，所以他们在习惯性选择多种品牌购买时，不会因为已经采购了一种山特维克的品牌就忽视其他的。” 为了避免各品牌之间通过相互压价导致不良竞争，山特维克将他们竞争的重点引导至技术创新上。林德弘表示：“山特维克刀具部门的下属品牌都是世界知名的，本身具有很高的自发性发展能力，而内部竞争则更加促使这些品牌的员工积极工作，开发更新的产品。” 以技术竞争，就必须在各品牌之间铸造人工的研发壁垒，这看上去也丧失掉了内部共享的好处。但林德弘强调：“如果一个品牌自主研发出了一项先进技术，它就有机会在这个领域得到更大的发展，这可以促使山特维克的其他品牌也积极寻找应对方法。” “每一个品牌拥有自己独立的技术和研发团队，才不会消极怠工，有依靠他人的懒惰想法。”他说。 林德弘经常碰到的质疑是：由于产品和业务过于重叠，不同品牌的研发过程也势必会有雷同重复之处，这难道不是一种巨大的资源浪费吗？林德弘笑着点点头，但他强调：“当然会有一些，但我们开展的研发项目越多，接触新技术的触角就越多，也有了更多的机会向消费者提供更好的产品和服务。” 握起的拳头 直到两年前，山特维克的矿山机械业务也和刀具一样采用着各自为政的品牌管理。但这个行业的特点促使山特维克在2007年做出改变。 15年前山特维克有了自己的矿山机械品牌，但产品更多的是集中在路面、露天工程施工上。1998年，山特维克成立了矿山工程机械部门，将山特维克凿岩和芬兰的汤姆洛克两家公司合并进来，两者在产品和业务上存在互补，因此也保留了各自的原有品牌。由于两家公司分别拥有众多子公司，不同公司旗下还有各异的产品和品牌，合并后的山特维克矿山工程机械部共有17个品牌，产品线齐全，涉猎露天矿山机械、探矿设备等矿山工程全部业务部门。 “山特维克矿山工程机械的每个品牌都有各自的价值和忠诚的客户群，在它们的发展过程中我们也投入了很多的资源来建设和推广品牌。”山特维克矿山工程机械全球总裁拉斯·周斯福森说，“但在与客户的接触中，我们发现他们想要的是包括机械、工具和其他附加设备在内的全套服务。” “从前矿山工程机械部门是告诉客户我们有什么产品，现在我们要首先了解客户的需求，然后为其提供几种解决方案，分析出哪一种更适合他们。统一品牌是实现这一目标的唯一途径。”林德弘说。 2007年12月4日，山特维克在Conexpo 2007亚洲工程机械博览会上宣布将矿山工程机械部拥有的17个品牌统一整合为“山特维克”。而此时山特维克在中国的主要竞争对手中信重机和北方工业集团，还没有开展向消费者提供完整解决方案的服务。 实施单一品牌后，山特维克矿山工程机械的所有产品和服务在产品设计、各种文件等方面也统一了标准。“客户现在可以更加明确我们的所有产品分类和业务范围，并使其在与我们的业务往来中得到更多便利。”周斯福森举例道，“现在客户只需要同矿山机械工程某一业务部门的人员联系，然后由此接待人员在后台协调其余的部门，就能为客户配置出适合的整体解决方案。对客户而言，无论是销售、支持还是服务需求，打一个电话就能解决。” 林德弘则笑称：“这就像拳击选手在出拳之前总是先紧握拳头，将所有力量集中在一起后再出击。” 唯一始终坚持统一品牌管理的是山特维克的特种材料技术业务。林德弘表示，“因为我们在特殊钢材领域是世界范围内最具辨认度和影响力的品牌之一，已经是一块金字招牌。即使我们又收购了一些其他的公司，在这个领域也一直以山特维克的品牌来运作。” 实际上，在山特维克，真正发挥协同效应的是后台的生产和物流配送环节。任何一个山特维克刀具品牌都可以共享其绿色工厂、国际配送中心，物流中心和后勤支持等设施。林德弘告诉记者：“如果你去我们的配送中心看一看，就会发现，山特维克刀具不同品牌的产品在同一地方完成运输前的包装。”“像这种前期分开研发生产，后期合并运输的模式我们不会改变，山特维克刀具多年的经验证明这是一个非常成功的策略。”林德弘说。
山特维克在中 国的发展前景比在世界其他国家都要好 ——专访山特维克(中国)投资有限公司总裁林德弘 林德弘第一次来中国是1990年，5年后他便做出了常驻中国的打算。看着中国日新月异的建设，他希望山特维克也能为这一巨大变革增砖添瓦。他手中的一份日程表清晰地显示，山特维克位于青岛的工厂于6月投产，无锡的3个工厂也将在9月完工，加上正在扩建的其他2家在华工厂，未来，山特维克全球55家工厂中有10家在中国。目前中国已经是山特维克在全球的第六大市场，2008年为其开票销售额贡献43.11亿瑞典克朗（约5.72亿美元），增长率为26%。 “山特维克的目标是将中国发展成为第三大全球市场。除了大量建设在华工厂，继续在中国实行我们的多类型品牌管理策略也对占领市场非常重要。”林德弘说。 山特维克1985年进入中国后，在中国并购的企业并不多，只是在1990年代在青岛成立了一个合资公司生产销售特种钢产品，之后全资收购并将其名字改为山特维克钢铁(青岛)有限公司。“我们一直都在全球范围内寻找并购机会和目标，我们的三个主要业务领域也一直都在寻找在中国实行并购的机会。”林德弘说，“但是否有机会实行并购以及何时实施都是不能预测的，因为这需要周围的环境和条件来推动。” 《商务周刊》：全球经济在危机中整体下滑，这给山特维克带来了怎样的影响？ 林德弘：这次金融危机对所有的公司都造成了严重影响，包括山特维克。危机在欧洲发生得特别迅速，让人措手不及。当然，它对中国市场的影响也很大，但是我觉得中国并没有像欧洲和美国那样受到极大的冲击。 之所以造成中国与欧美不同的市场情况，主要有两点。其一是中国政府在基础建设方面提供了良好的政策支持；另一方面就是有效的金融援助，中国的银行运作得很好。今年第一季度，中国银行业向企业提供了大金额的贷款，帮助他们解决了现金流短缺的问题。 我相信，大多数中国的企业和政府官员也都相信在今年后半段，也就是第三季度的时候，中国将会基本回归到原先的经济水平。信心是至关重要的，如果每一个人都这样认为，都相信政府有能力挽救危机，那经济好转很有可能就会提前实现。
山特维克有相对较弱的业务，但是我们也有一部分与基础建设和新兴市场相关的业务运行得非常好，所以各部分的业绩不同。总体上来说，我们面临着整个行业都在面临的困难，但是我们在中国的发展前景比在世界其他国家都要好。 《商务周刊》：山特维克的主营业务之一是矿山工程机械，但是国家正在积极开发可持续能源，原有的如煤等不可再生资源都将逐渐让出市场份额。这对山特维克未来的发展有何影响？ 林德弘：中国还在不断的发展，每一个人都说中国将会有8%的经济增长，这也是政府预计的，而高增长必然需要高能耗。从中短期来看，中国主要的能量来源还是煤炭。而且在新能源方面，山特维克的产品在风能、电能、水能和核能等新型发电设备商也有应用。 当然，节能环保是整个人类发展的必然趋势。在山特维克内部，我们也在尽可能的实施各种措施来降低能源的消耗。此外，即使我们不直接生产能源型机器，但是我们的产品因为具有很高的效率，也能帮助客户提高生产率，由此降低了能源的消耗。 《商务周刊》：你们是如何向每一个独立的子公司输送山特维克的企业文化的呢？如何在多品牌下驾驭同一种企业文化？ 林德弘：文化是一种很难实质碰触到的东西，也很难去定义它。但是在山特维克，我们有一种很独特的文化。这个文化的核心主要体现在三个方面。 首先就是公平竞争。在谈判交涉时，我们需要先互相尊重彼此的种族、信仰、性别等等。为此，我们极力打造一个适合公平竞争的企业内部环境。无论是在瑞典、美国还是中国，山特维克工厂里的工作环境都是一样的。因此，无论产品的生产厂是在哪个国家，我们都能保证产品质量的统一性。 另一个方面是团队精神，我们非常看重团队合作。从业务的开展到提供支持保障，团队的力量总是要比个人大得多。 最后就是开放思想。在集团里的每一个人都需要为改变做好准备，这意味着他们要经常面对挑战，持续不断地寻求进步。我们鼓励员工提出新的观念和想法，即使有些想法是错误的，他们的提出者也不会受到惩罚。 回到多品牌管理上，我们的刀具部门有很多不同品牌，但在他们之上有一个高层管理群体，来恰当的管理旗下的各个品牌。在管理过程中，我们的核心价值观念，也就是商业道德标准始终如一。向所有职员宣讲我们的核心价值是山特维克的重要日程。在平时，各部门经理也要经常开展各种活动，使得我们的员工适应、塑造和维持这种核心价值观。 《商务周刊》：山特维克的分销系统也非常有名，请您用具体实例向我们展示国际仓储是如何为山特维克和客户节省成本与时间的？ 林德弘：我们在全球共有三个配送中心，分别在美国、欧洲和新加坡，后者为亚洲市场提供服务。山特维克的刀具和材料技术都在频繁运用配送中心，如果你想购买山特维克刀具产品，今天打电话给我们的销售人员，告诉他们你的地址，明天下午这批产品就能送到你的公司。多年来，我们的配送技术一直都十分有效率。 对于矿山工程机械领域来说，这些机器都非常大且重，所以我们更倾向于从生产基地直接运送给客户。这就是为什么我们的矿山工程机械在嘉定投资建厂，因为中国市场很大并且在持续的发展，我们需要靠近我们的客户，更快地为客户服务，也可以和客户一起研发新的产品。 《商务周刊》：创新是每一个企业的生命力。山特维克在创新方面具体是怎样做的？ 林德弘：如果你想成为一家有高创新能力的公司，你就需要有高水平的研发部门。就山特维克而言，我们的基础研发还是在瑞典完成的，但是后续的客户应用研发则是在全球全面进行。 在新技术时代具有优势的唯一途径，就是你关注研发并为其提供足够的资源。因此，无论经济形势好坏，我们都在研发上投入大量的资金，去年投入的资金差不多是全部销售收入的4%。我们在全世界拥有差不多4000种专利，我们同样也十分注意保护自己的专利和发明。 创新是山特维克的重要基石。领先于你的竞争者的秘诀，就是永远都要赶在他的前面去创新，持续地做领先创新的人，这样你才能够在市场中保持领先地位。 研发是一项持之以恒的长期工作，从我们的发展史来看，我们在制造新产品和技术创新这些方面都是十分成功的。但是从研发的角度上说，你永远都需要做到百分之百的灵活。我不会说我们成熟了，不会更好了。我们永远都会变得更好，在山特维克，研发与我们未来的发展息息相关。
