爱华网管理大师、学习型组织的倡导者彼得·圣吉最近把关注的方向转向可持续发展（他本人不喜欢的一个字眼）问题。他的新书《必要的革命》阐述了为了创建一个和谐共存的世界，个人和组织应该如何共同行动。对于圣吉来说，《必要的革命》探讨的是一个全新的课题，但是字里行间依然闪现着《第五项修炼》所阐述的确立共同愿景，改善心智模式，进入系统思考等学习型组织的修炼原则。可以说，这本书是圣吉倡导人们开始修炼学习型社会甚至学习型人类的一个努力。 《必要的革命》中文版即将由中信出版社出版发行。近日，彼得·圣吉应中信出版社之邀访华，做了“可持续发展与组织变革”的演讲，并在演讲后接受了本刊采访。圣吉在采访中重点阐述了自己在修炼学习型组织、管理者的学习以及可持续发展事业如何有效进行等问题上的观点。 关于学习型组织的误见 记者：“学习型组织”这个概念已经广为人知，但是好像存在一些误解和偏见，例如认为学习就是做一些培训等等。作为这一概念的知名的倡导者，可否谈一下您自己在与各种各样的组织交流的过程中经常遇到的一些误见？ 彼得·圣吉：最基本的问题出现在对“学习”这个概念的理解上。人们在听到这个词的时候，脑子里首先想到的是什么？可能是学校。可是学校几乎与学习没有什么关系；学校是关于教的，而不是关于学的。马克·吐温曾经说过，“我从来不会让学校妨碍我的学习。”学习往往不是在学校里进行的，而更多地是在行动当中，在生活当中进行的，我们学习走路，学习骑自行车，都不是通过听关于走路和自行车的课去学习的。而且学习者都是学习那些他们打心底里想要学习的东西。 所以，学习的概念看上去很简单。但是一旦我们把学习理解为学校里的教课上课，就会带来根本的混淆。结果我们看到很多组织在这种错误的理解下开展了很多培训项目，让每个人都去听关于组织学习的课程，可是却不去思考一下这种行为里面的深层矛盾。 第二种最常见的误见是关于学习的目的。很多人认为企业的目的就是赚钱；而学习的目的就是为了更多、更快地赚钱。在这种认识之下，企业高层会倾向于让人们更快地学习，他们觉得这样会让组织变得更加高效，赚钱的速度也就更高，这样的过程实际上会使得正式的层级体制得到强化，这是与学习型组织的精神相背离的。 反观这些年里我所观察到的最有成就的管理者，他们都是把学习型组织的五项修炼融会贯通到工作环境当中。他们都非常认同打造学习型组织必须从自我超越起步。人们只有在深刻地领悟到在自己的生命当中什么是最重要的，也就是自己的愿景是什么之后，我们才可能在这个基础上去确立组织的共同愿景。当我们真正开始确立组织的共同愿景，人们就会对自己想要贡献些什么，自己做些什么事情能够让世界变得更加美好，产生一种明确的意识。而组织的共同愿景绝不可能是赚钱，而是一种人们真正想去实现的，对人们真正重要的，人们所认同和为之迸发激情的东西，人们为了这一共同愿景去创新和承担风险，如果成功了，组织的财务目标也就实现了，也就是说，财务目标只是一个副产品。人们都是希望能够做出自己的贡献的，为了做出贡献，企业需要能够赚钱赢利，赢利还是重要的，但是赢利本身不是目的。如果赢利成为目的，那么这个组织就没有战略和共同愿景可言。 创建学习型组织意味着根本的变革，人们只有在开始认真地思考这个问题的时候才会真正认识到这一点。很多人在这个问题上不是很认真。 记者：您刚才提到学校，学校还是大多数人成长的重要阶段。对于在校学生来说，怎么样能够像马克·吐温说的“不让学校妨碍自己的学习”？ 彼得·圣吉：我在高中的时候参加了各种各样的活动。我的大学，是在斯坦福大学主修航空和太空工程学，当时我花了一年时间，与一些人一起重新设计工程学的课程表。我总是会积极地寻找到那些自己能做的事情，让自己参与进去。因为这样的经验对于学习才是最重要的。 顺带说一下，我所在的国际组织学习协会，其中一项重要工作就是努力让更多的年轻人参与进来。我们发现年轻人的加入对于气候变化这样的议题很有帮助。青年群体是世界上最有意思的群体，他们对很多重要议题有很大的影响。 修炼共同愿景的五项技巧 记者：建立共同愿景是学习型组织五项修炼中的关键一环，也是非常具有挑战性的一项修炼。有人说共同愿景就像是水中月，看起来好像是在那儿，可是一旦动起来就没了。您在这个问题上有什么新的思考，可否给出一些建议？ 彼得·圣吉：确立共同愿景，改善心智模式和进入系统思考是最关键的三项修炼。这些修炼要取得进步必须通过终生的努力，而且需要组织每个成员的认同和参与。 关于建立共同愿景，我总结了五项修炼技巧，可以在这里与大家分享一下。首先，要鼓励个人愿景。共同愿景来自于个人愿景。人们并不是只关心自己的利益；实际上，人的价值也体现在他们对家庭、组织、社区甚至世界的关爱等等维度上。只不过人们表示关爱的能力是个人化的而已。 第二，沟通和寻求支持。领导必须不断地与大家分享自己的愿景，而不是以企业愿景的官方代表自居。他们也必须反思，“这个愿景值得大家认同吗？”对于那些习惯了单方面制定目标然后想当然地让下属遵从的领导来说，这并非易事。 第三，确立愿景是一个持续进行的过程。很多管理者写出了“企业愿景宣言”而荒废了真正的愿景工作，这类宣言几乎无一例外地缺乏真正的愿景所具有的那种活力、新鲜感和激动人心的内涵。真正的愿景往往是从这个问题开始确立的：“什么才是我们真正想要实现的？” 第四，把外在愿景和内在愿景融合起来。很多激励性的愿景是外在的，例如相对于竞争对手自己要达到什么样的目标。但这样的愿景一旦实现，就会让自己处于一种防守姿态。相反地，像开发一个新产品、把客户满意度提升到一个新的高度这样的内在愿景，能够引发更多的创意和创新。内在愿景和外在愿景必须共同存在，不可或缺；一味地强调打垮竞争对手这样的愿景最终会使组织受到削弱。 最后，区分积极愿景和消极愿景。很多组织只是在自己的生存受到威胁时才会产生凝聚力。同样的，很多社会运动的目标只是取消人们不想要的东西，例如反对毒品、反对吸烟以及反对核武器等等。这种消极的愿景往往是短视的，而且传递出没有力量的信息。 有两种能量来源推动组织的进展：害怕和渴望（aspiration）。害怕是消极愿景背后的能量来源，它可以在短期内引发不同寻常的诸多变化，而渴望作为一种强烈的积极意愿，可以长久地推动组织不断学习和发展。 关于“生而数码”的一代 记者：您怎么看“九零后”，或者像派福瑞（John Palfrey）和加瑟（Urs Gasser）的书名所揭示的，“生而数码”（born digital）一代对社会文化可能带来的影响？ 彼得·圣吉：关于伴随新技术成长的一代对社会文化的影响，我认为目前人们还没有多少真正的理解。有一点是显而易见的，这一代年轻人非常善于与彼此保持联系。他们熟稔于社交网络科技，所以至少从潜力上来说，他们有更强的能力在组织里建立有效的社会网络，而社会网络是极其重要的。这一点会带来很大的影响。 但是如果我们想一想对话的性质，就会发现，对话的意义不仅仅在于信息交流和保持联络。从根本上看，对话的意义在于发动参与对话的人共同思考。要做到这一点，我们需要真正愿意去对自己的想法加以反思，保持开放的态度和心态，接受自己在他人影响下改变立场的可能性。数字沟通是不是一种更好的方式，我们还不是太清楚。因为目前来看，数字沟通的内容大多数是信息交流，发表意见，而不是接受他人的观点。面对面交流往往会激发一些思想和情感的火花，这是非常重要的东西。 在我们与之合作的青年群体里，有几个极其不同凡响的年轻人，他们非常成熟，知道怎样很好地利用面对面交流的时间。不在一起的时候，他们会频繁地使用社交网络技术。我想如果一个人能够同时成为面对面沟通和数字交流的双面手，那他就会成为网络时代的强者。
商学院应该毁灭 记者：下面这个问题是关于管理者的学习的。近年来管理学界一些人士对商学院的管理教育进行了反思和批判。例如，亨利·明茨伯格指出目前流行的MBA教育模式存在根本的错误，需要加以变革。您是如何看待商学院的管理教育的？ 彼得·圣吉：在这个问题上，我的观点比亨利还要尖锐。我认为应该把商学院彻底毁灭。商学院对管理造成的伤害可谓无出其右。长期以来，商学院一派欣欣向荣，只是因为有很多年轻人希望跻身商界，踏上管理岗位，也就是说是因为旺盛的需求，而并不意味着商学院供给的东西是好的。 亨利做了一些有益的工作，他发起的国际实践管理教育项目（IMPM）是变革管理教育的一个很好的尝试。我这里向你们介绍一个更加彻底的例子。这个机构名字叫做Team Academy，是索奥的合作伙伴。它最早出现在芬兰，目前在法国、西班牙、荷兰等国家和地区都有分支机构。Team Academy可以说是一个没有教师的商学院——他们没有教授，没有讲师，也没有课堂。他们学习的方式是，一帮年轻人聚在一起，利用第一周的时间共同谋划成立一家公司，然后一起运营和管理这家公司，边做边学，在做中学。 这种做法之所以能够奏效，还有一个关键因素，那就是Team Academy（早先）在芬兰发展了1000多位资深管理者组成的导师团，其中一些已经退休了，这些导师的信息都被录入一个在线数据库。年轻人们策划的公司成立之后，他们在做商业计划书的时候，就可以到这个数据库里找到在商业计划方面有着丰富经验的导师，让他来加以指点。接下来的制造，市场营销等等环节，也是基于同样的导师辅导机制。所以Team Academy是一个非常出色的例子，它基于网络，借助互联网的力量，同时又传承了传统的教育方式。我这里说的传统的教育方式不是现行的以课堂为主体的主流教育模式，而是自古以来工商业所沿袭的学徒制和师傅辅导徒弟的传统做法。 Team Academy的模式已经在欧洲流行开来，并且非常成功。他们的愿景是“团队创业家”：大家一起合作，创办新公司。我们和Team Academy的毕业生有过很多合作，令我们印象很深刻的是，他们知道如何进行有效的管理。要是你问他们：如果你念的是寻常的商学院，跟大伙一样坐在教室里学管理，听教授讲课，记笔记，你觉得自己会变成什么样子？他们肯定会哈哈大笑：坐在教室里什么也不干，光听别人讲，怎么可能学会管理呢？另外我还发现，Team Academy的毕业生有非常强烈的意识，让自己创办的公司具备可持续发展的素质。他们知道要让公司持续发展需要做哪些工作，如何处理实际问题，因为他们不像很多商学院毕业生那样脑子里堆满了商学院贩卖的愚蠢理论。 记者：在管理者的学习当中，辅导起到了一个关键的作用。 彼得·圣吉：是的。Team Academy之所以能够成功，一个很重要的因素就是你必须有过来人辅导你。要是没有一个管理经验丰富的人愿意花业余时间为你提供免费指导，那这个模式就不可能奏效。我发现做免费辅导的志愿者都非常喜欢这项工作。为年轻人提供帮助对他们是一种乐趣：如果我有经验，我会很乐于跟大家分享我的经验。 必要的革命 记者：您的新书《必要的革命》为人们思考可持续发展问题提供了一个系统思考的视角。这本书的中文版即将出版，请您介绍一下这本书的核心思想。 彼得·圣吉：实际上，我不喜欢“可持续”这个词。人们在使用这个词的时候一般仅仅指向环境保护。而我理解的“可持续”指的是对人的最基本需要的关注——食品、水、能源、制造过程中产生的废弃物和毒害物，还有世界正在变成一个小村落但是这个村落80%的财富集中在15%人的手上这样的事实。我们组织商业的系统一直在体系化地忽视运营所产生的副作用。从另外一个层面看，“可持续”是一个糟糕的字眼，是一个消极愿景。我们不希望不可持续，不希望文明崩溃，人类灭亡。但是这样一个仅仅出于求生存的愿景不会为人们提供充沛的精神动力。求生存的激励效果源于人们的恐惧感，但是这种情况只有在人们真正感到危难临头时才会发生，恐惧感消失之后，激励的效果也会随之消退。 我们现在探讨的课题，实际上是人类有史以来面对的最大的创新挑战：对我们的生活方式彻底加以改造。我所知道的在这个方向上每一个有意义的变革的例子，其中一些人已经为之工作了5年、10年、15年之久，他们无一不是为了那个吸引他们的东西而激动不已。这是一种强烈的变革愿望。 记者：您认为什么样的替代字眼更好？ 彼得·圣吉：说到底，其实是和谐共存的问题。人类走到今天，遇到了一个前所未有的挑战，那就是我们必须在这个地球上共同生存。和谐共存意味着什么？真正把世界上所有不同文化的智慧传统融会贯通在一起是什么样子？“可持续”的替代字眼可以是“一切关乎未来”。我们的下一代或下下一代生活在一个什么样的世界里？你想让它变成什么样子？你有没有这个意识，要把父母和祖父母一代传给我们的世界变得更好，让我们的子孙后代生活在更好的环境里？我永远也不会忘记一个12岁小女孩的话。当时是美国教育督察协会的会长，几个公共教育的资深人士和一些孩子在一起对话。这个小女孩转身面向美国教育督察协会的会长说：“我们怎么觉得就像你们喝光了自己的水，接着又来喝我们的。”我们必须这么想。必须跟自己联系起来。只有从自身出发，才能真切地感到问题的紧迫。 记者：在这个问题上，您会给企业的高级管理人员提供什么样的建议？ 彼得·圣吉：我建议他们先从短期目标入手。在相对短的期间内对内部流程加以改善，把行动和力量汇聚在一起，可以带来很大的改观。要看明白大家把时间、精力和财力花在了什么地方。很少有几家制造业企业能够充分高效地利用他们的资源，他们可以向一些优秀的顾问专家求助，帮助他们迅速地达到目标。让人振奋的一点是，我们不一定非得把工作扔给高管们。我们的新书里详细讲述了很多运营层面，也就是组织里的中低层人员发挥领导力的案例。例如，耐克公司的一套全新的产品开发评级系统，就是由两名女士发起的，其中一位是普通员工，另外一位是一个研发小组的带头人。他们对1997~1998年期间的公司产品线做了全面的毒性检测分析。这个项目能够取得进展得力于上层领导的有力支持，但是这两位女士的创始工作确实功不可没。 记者：总的来看，您怎么评价可持续发展事业目前取得的进展？ 彼得·圣吉：过去一两年，情况已经有了很大的变化。人们开始觉得这的确是与我们的未来息息相关的战略问题。尽管不同行业的情况有所差别，但是总的来看，我们已经处在历史性觉醒的起点上。 毫无疑问，气候变化是压垮骆驼的最后一根稻草。很多人认为气候变化只不过是技术问题，可以通过技术方案加以解决。现在已经有越来越多的人开始认识到，只有彻底改造整个工业系统，气候变化问题才能够顺而得到解决。 我想用不了多少时间，人们会立足在一个更加有利的位置上。现在这个问题正在迅速地从边缘转向核心；从认为那只是别人才需要考虑的问题，转向每个人都感同身受，热情参与。 彼得·圣吉（Peter M. Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院进修，其间被佛瑞斯特教授的系统动力学概念所吸引；1978年获得博士学位后，与麻省理工学院的工作伙伴和企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，开发一种让人们在工作中得出生命的意义，实现共同愿望的“学习型组织”蓝图。1990年出版的《第五项修炼》便是这一研究的结晶。 圣吉的其他著作包括《变革之舞》（1999）、《体会当下》（2004）以及《必要的革命》（2008）等。1991年，他与爱德华·戴明、克里斯·阿吉瑞斯、埃德加·沙因、唐纳德·熊恩等管理学者以及一些企业家共同发起成立了麻省理工学院组织学习中心。圣吉从1996年开始坚持打坐冥想的个人修炼。1997年，在组织学习中心基础上成立了国际组织学习协会（Society for Organization Learning，SoL，在中国简称索奥）。
