爱华网——中国营销创新联盟CMO 精英沙龙第16 期走进尚品宅配 探秘C2B 模式 工厂坐落于广东佛山的尚品宅配居然解决了个性化消费和大规模生产的世界性难题！这无异于攻克了定制化大规模生产领域的“哥德巴赫猜想”。 世界性生产难题之所以由尚品完成，主要是制造路径的逆向。尚品工厂从诞生之初便具有IT 基因，它以消费者为中心，完全没有传统家具企业的思维局限，一开始便用计算机、互联网的思维去解决生产问题，给机器装上“人脑”，将CPU 的乱序执行应用于流程，每个部件都有一个“身份证二维码”，因此在中国制造界趟出了一条独特道路。由于独特的商业模式，短短8 年时间，尚品业绩多年保持年均100% 的速度迅猛增长，是前广东省委书记汪洋眼中的“朝阳企业”，也是著名战略专家、阿里巴巴总参谋长兼执行副总裁曾鸣推崇的“C2B 模式中国样本”。 2013 年9 月25 日，中国营销资源在线、中国营销创新联盟、《执行官》杂志携俱乐部企业家会员奔赴佛山，与尚品宅配总经理李嘉聪、尚品宅配生产基地维尚家具制造总经理黎干、著名品牌策划运营专家、尚品宅配顾问王郁斌共同探秘这家让人惊叹的企业，同时为在场的嘉宾解密尚品宅配模式如何成为定制老大。战略营销与资源整合专家段传敏担任本次沙龙的主持人。 值得一提的是，本次沙龙还特别邀请了中山华帝燃具股份有限公司副总裁何伟坚、华耐家居集团副总裁李琦、雷士照明控股有限公司市场管理系统总经理石勇军、惠达卫浴股份有限公司副总裁杜国锋、广东明朗智能科技有限公司董事长陈朗、心想事成广告总经理金釜，以及来自TCL 生活电器、领先陈列、天进品牌顾问、致诚力嘉等30 余位CMO出席了沙龙。 以下是沙龙嘉宾的精彩对话内容。 用跨界思维思考，不要被传统思维束缚 主持人：为什么不像欧派等专业家居工厂率先走上定制模式的道路，而是软件行业起家的尚品宅配？ 李嘉聪：很多企业想做全屋定制生产，但他们没有这样的生产模式，只能做OEM，找大量供应商做配套。一个企业要面对数十个供应商，包括衣柜、橱柜、台面、电器、床等不同供应商，每个供应商的供货周期、生产品质、管理流程都不一样，试想哪个企业可以同时管理这么多供应商呢?如果我们是传统家具企业出身，那么现在我们也只能做这些传统的事情，但尚品整个高管层都不是做家居出身，而是做IT，因此我们不会做自己不专业的事情。在做的过程当中我们想传统路子走不通，就结合IT 技术，比如做一个奇怪的柜子，通过写程序驱动设备，设备再生产出来，然后达到客户需求。用跨界思考模式，用IT 人的思维来经营家居品牌，为尚品宅配的先进模式从后台提供强大生产支持，因此我们是通过差异化的思维取得今天的成绩。 黎干：我们开始生产时遇到的障碍也很多。当时传统家居行业存在的障碍就是如何解决多品种、小批量的生产问题，我们认为品种无所谓，主要就是怎样实现大批量生产。在摸索过程当中，并不是软件技术达到就可以了，还有人的因素。企业想要做一些ERP 或者管理类项目的时候，人事管理这方面障碍比较多，企业首先要把人的障碍解决。第一是想办法怎样去改变人；第二是技术改造。从2006 年到现在，我们每年都在做流程改进和创新，工业化信息化两化融合。信息改造对于效益提升的效果是很大的，我们在产品价格和成本 方面的节省对前端营销有比较大的支持。 王郁斌：他们都是以第三只眼看家居定制行业，这第三只眼取决于他们原来做软件做了很多年，在他们的思维里面没有不能做的，没有给自己设置太多的天花板。他们的想法是：为什么非要去像木工一样，一家一家去做，为什么不能变成个性化标准件。诺基亚的前身是做木材的，雷军是做IT 的进入手机行业。其实尚品给今天在座很多企业家带来最重要的启发就是不要让传统思维束缚我们的思想。 满足未能满足的需求，解决消费者的痛 主持人：家居行业并不缺少生产企业，是什么原因让尚品宅配在企业众多的家居行业不仅仅占据一席之地而且还处于定制领先地位？ 李嘉聪 ：很多企业在战略里面都说要满足客户需求，这句话很简单，但不容易做到。当时我们能够站稳脚就是靠这一招，满足客户未能满足的需求，比如做橱柜碰到厨房小，有边角，有很多柱梁等问题，在成品家居很好做的时候，别人觉得成本太高不想做，大家都不会为消费者定制，改尺寸。这些都是客户需求，当时尚品求生存或者求发展，就要想办法去满 足客户未被满足的需求，通过技术改造满足他们，可以说尚品啃的都是骨头。在满足客户需求的同时，我们改进自己的经营模式和生产模式，降低成本。 黎干：每次非标准件的订单过来都是生产方面碰到的痛，但我们一直投入后端支持软件的研发。第一次做是非标准生产，第二次做就不是非标准生产了，因为我们有三大库的输出口支撑：房型库、产品库、方案库。第一次做确实很辛苦，但一入库，下一次生产就变成一
个软件，变成一个数据库。在这个库越来越扩大情况下，就把痛变成经验，变成竞争的门槛。 主持人：王总，你作为尚品宅配战略品牌顾问，也很熟悉尚品宅配，你觉得尚品宅配独特的价值在哪里？ 王郁斌：我觉得对于很多人来说，营销就是解决消费者的痛，如何给消费者制造快感，当所有产品供不应求的时候，很多人都忽略消费者的痛是什么。尚品不断抓取消费者的潜在需求，市场的缝隙，不断改进，最后啃下硬骨头。在今天市场繁杂的过程当中可以经得住 诱惑的企业是很少的。 他们在八九年前就已经看到未来市场应该是定制行业的。今天所有家居卖场，一看全部都是定制，但真正可以大规模，人性化定制到今天为止只有尚品一家。支撑尚品的是后面整个研发队伍和为定制所做的一套生产线。 今天大家在说模式，在谈红海、蓝海，在问为什么尚品探寻出来的模式好，其实我们不知道尚品一直钻研的是消费者内心那一点痛。如果今天把尚品所做的任何东西都抛开，我们发现一点归根结底还是消费者的需求。市场所有变化都是在不变中改变的，所以如何解决消 费者的痛，如何发现消费者内心的需求，然后进行解决，尚品给消费者带来的是服务价值体现，这是尚品成功很重要一点。今天尚品之所以成功，其实我们不要只看它的模式，要看一看这帮人在做什么。模式只能支撑这个企业一时，但可以支撑这个企业不断前进的是人，尚 品的企业文化，才是尚品那么多年持续不断前行的最重要的动力。 嘉宾点评 何伟坚：马云曾说过，互联网电子商务会颠覆传统行业，从尚品宅配可以看到一些雏形。家具行业无论是定制还是订做，标准化或者个性化，最终还是做家具。家具是非常传统的 产业，但是做尚品的是一群IT 人，这是很重要的特征。IT 人返回到传统制造业，在先进的产业条件呈现之后，这一批IT 人用跨界的能力和眼光从虚走到实，这个实是一种螺旋上 升的状态，远远超越了很多家具企业。 为什么家电行业没有出现这种C2B 模式？因为家电是从模具制造开始的，我相信尚品宅配没有模具，或者只有一些固件模具，改造一些五金件，尚品产品最大主体都是板材，通 用的材料，所以家具行业也许更加适合这种模式。 文化成为企业驱动力 主持人：有一句话：伟大是干出来的。可以感觉到尚品是一群IT 疯子把在很多企业看起来是不可能的行为变成了可能。是什么支撑你们沿着这条道路走下去的？ 黎干：企业品质不是做好一线就做好了，品质跟人有很大关系。我们现在想的是如何帮员工成长，让他们在这里稳定。人跟管理文化有很大关系，所以我们讲理想，讲执行、竞赛、家文化，这些我们都打造很多年了。 公司人员流失率很低，我们有两个教育部门，自己内训也有外训。关心员工成长，给员工归属感，通过家文化让大家能够凝聚在我们这样一个世界里面。我们难得培养一个人出来，培养出人才就要想办法让他沉淀下来，持续跟着我们一起发展，扩大。每一个员工的点滴成长汇聚起来就是整个企业的成长与成功。 李嘉聪：“2359”是我们公司的一个术语， 23点59 分，每个周末或月底冲冲刺到最后一刻。我们公司没有要求任何人做任何加班，但每个员工都以自己的责任心在做，有一些人不仅仅做完，还要做好。有时候月底有一些团队已经达到很高指标了，但为了竞赛，他觉得自己还没有最终赢，他就自愿留下来，为了拿一个竞赛赛点，拼到最后一刻。所以每个人不是加班，而是在以获得某一些荣誉自我运作了，不需要企业或者领导压着。 我们在员工心目当中树立一个里程碑，做到某一个点，某个超越，某个线的时候就会获得荣誉，没有什么物质，更多的是精神荣誉，但这就给他很大的激励。每次“2359”的时候，员工都会发微博说又冲过某一个里程碑。要调动员工的积极性，更重要的还是荣誉感、成就感、被认可感。 王郁斌：其实尚品每一次竞赛都是为了超越。很多企业家也谈“家文化”，说企业就是我的家，但是不是真正把员工当做家人看待，就不一定了。 我觉得尚品宅配给出了很好的答案，他真正把员工当做家人来看。探寻一个企业成功之处，要探寻它的原因，在尚品宅配里面，企业文化已经深入到了员工的骨髓里面去了。很多规章制度挂在墙上，比如6 点钟下班，其实在尚品，很多员工6点钟没有下班，为什么？因为他们喜欢这个企业，企业给他带来的自豪感，所以他们愿意自动自发地去做。我们在探寻模式以外，真正要探寻的是人最重要的需求。 嘉宾点评 何伟坚：我觉得啃骨头这个事，可以从两个角度来看，就是能有机会吃肥肉我觉得还是赶紧吃。另外一个角度，啃骨头有一个前提就是没有金刚钻不能乱来。有时候这是一个机遇问题，当这个行业已经困难到用传统的眼光看到多数是骨头的时候，这个时候你是否具备这个能力去啃下来。尚品创业的团队在某些情况之下啃骨头也是被逼的，但是他们非常智慧，也非常具备创业的精神。刚才谈到“2359”精神，“2359”或多或少有IT 人或者说技术人的特征，我觉得IT界的人都是人群当中的精英，他们又带有工作的狂野。他们实际上在被逼的情况下实现的一种转型，但是同时也找到了一个很大的金矿，这个金矿对于他们来说是一块肥肉，而对于别人来说是一块骨头，因此尚品是有一个相对竞争优势的。
