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作者：丁娅琳
在中信国际合作公司IT经理吴旭方的IT支出账单里，公司每年的打印复印业务都是一笔很合算的费用。2009年第一季度账单里，以打印复印工程设计图纸为主的中信国际合作公司的打印复印支出才几千元。从2007年底吴旭方将打印复印业务外包给北京立思辰科技股份有限公司以来，中信国际合作公司在这一项的支出上至少节省了30万元。 “我们在打印复印业务上节省的钱，已经超过两年前购买所有打印复印机的初始固定资产投资了，设备钱赚回来了。”吴旭方认为和立思辰的合作很划算。 目前立思辰已进驻了国航、中石化、中海油等大型企事业单位，其创始人兼董事长池燕明说服客户的理由是：“把你们的打印复印的固定资产剥离出来，由立思辰提供专业的设备和服务，并全面接管后期的运营维保，按张收费，最大限度地节省打印复印成本。” 在打印复印的市场上，林立着惠普、富士施乐等大型企业，它们是生产到销售以及服务的一体化供应商，而立思辰却是横向切入产业链的一家本土企业，通过为客户提供设备以及专业化的文件打印复印管理，立思辰成为本土企业中最大的文件外包服务提供商。 在立思辰，通过一套完善的服务资源管理系统，管理着提供给客户的4000多台打印复印机，无论是耗材即将用完，还是某个零件即将达到使用寿命，立思辰的系统都能及时预警，其服务团队在上门服务时就会做好相应的准备。 对于客户而言，如果以前打印一张A4纸的综合成本是0.4元，而外包给立思辰后，后者以0.2元左右每张的价格提供给客户。尽管降低了价格，但是立思辰却能从毛利仅为3%的打印复印设备经销的市场厮杀出来，获得超过20%的毛利空间。 做到这一切，在于立思辰转型为文件管理外包服务提供商的一系列卡位。2008年，立思辰的销售收入为2.68亿元，近3年来，其复合增长率超过了50%，跑过了30%的市场平均增幅。 向服务转型 尽管创业已20年，回顾创业之路，池燕明认为2004年从打印复印的设备零售商转型为新型办公信息系统服务商，是立思辰近年来最为重要的一步。 池燕明的第一桶金要追溯到1988年，当时他在清华大学念书，和几个同学在学校办了个复印社。毕业后不久，池燕明创业成立了一家复印社。 上世纪90年代初，打印复印业务如雨后春笋一般在中国兴起，适逢1993年东芝复印机在国内发展代理商，池燕明抓住了这次机会，成为东芝的中国国内的代理商之一，凭着苦心经营，立思辰成为东芝复印机最大的代理商。 其后立思辰又签约了更多的品牌，包括代理美国的雷立（LANIER）复印机在中国的业务。在与雷立的合作过程中，池燕明的收获非同小可——当时雷立在大中国区经营、服务甚至定价权全权放给立思辰，池燕明要和他的管理团队独立运营雷立的服务体系、产品推广和价格策略等市场运作，由此也积累了大量的服务经验和专业技能，为之后的转型做了铺垫。 尽管生意越做越大，但是池燕明却时常感到苦恼。作为打印复印设备经销商，并没有占据这个行业价值链的核心位置，由于没有高附加值的服务，打印服务设备经销的利润率在5%~7%之间徘徊，到了2000年以后，整个行业的利润率进一步下滑，徘徊在3%左右。 那时候，池燕明经常出国和雷立谈合作，他发现在美国市场，企业的打印复印业务已经流行文件管理外包的模式，就是企业将打印服务业务交给专业的服务提供商，进行“按需打印、按张收费”，企业无须购买设备，而专业的服务商通过一系列技术手段，监控所有的设备，提供全面的设备运营管理，帮助企业节省费用以及提高效率。 池燕明随即考察了国内市场，当时只有世界500强的跨国企业在沿用总部的习惯，实行文件管理外包。他认为这个领域的市场很有潜力，于是，在2004年，立思辰开始向文件管理外包服务商转型。 怎样找到第一个客户？这对池燕明来说也并非易事。在当时的国内市场，跨国公司的中国分支通常和总部一样，采用惠普、富士施乐等欧美供应商，而国内本土企业尚还不能接受文件管理外包的理念。 池燕明并不服输。做了多年的渠道代理商，立思辰在价值链上位于比大型品牌商更接近客户的地方，因而也更加了解市场需求。要从当时中关村“搬箱子”的代理商转型为服务商，立思辰用了更为灵活的策略，即作为相对独立的第三方服务提供商，为客户提供优化组合的各类知名品牌的打印复印设备。另外，池燕明也认为开拓市场应该由上而下，从各行业的高端大型客户做起，通过大型客户的口碑和品牌效应向其他企事业单位渗透。 立思辰签下的第一单是一家政府机关单位，有了第一个成功案例，之后的签单更为顺利。2007年，国航也成为了立思辰文件管理外包服务的客户。 在以前，国航总部的400多台打印复印机遍布在各部门，每年发生近500万张的印量，耗材采购和设备折旧总是糊涂账。和国航合作后，立思辰收购了国航的所有设备，相当于国航将打印复印的固定资产全部剥离出来。根据国航的打印复印需求，立思辰为其匹配了更为适合的设备，并部署了自主研发的DOMAS文件输出管理系统，目前，立思辰管理着国航的所有打印复印设备，并且成立了专业的服务支持团队，从设备维修、补充纸张到更换耗材等工作，都由立思辰承担，大大提高了打印复印效率，也节省了人力。 同时，对于国航而言，立思辰的文件输出管理系统还能帮助国航精确核算每个部门甚至每个员工的打印复印量和费用，当员工进行打印复印时，需要刷自己的工卡，从而实现“按张收费，按需打印”。 和渠道商相比，立思辰的核心价值发生了质的飞跃，从以前的销售设备转型为提供服务，而其核心竞争力在于通过服务资源管理系统和文件管理系统，管理和运营进驻在客户工作现场的打印复印设备，其专业的服务团队也派驻在客户公司或者附近，以便及时响应各种突发状况，这使得其客户的打印复印业务更加高效，并且节省了大量办公费用。 延长服务价值链 向服务提供商的转型，是立思辰的第一次卡位成功。在过去，作为设备零售商，立思辰和客户的关系相当于“一锤子买卖”，即设备销售后的联系很少，而作为服务提供商，立思辰则相当于延长了订单的生命周期，可以从客户身上持续不断地挖掘价值。通常一个文件管理的订单周期为3~5年，往往合同期满后，客户仍具有黏性，订单有可能持续延长。 在经济低迷之下，立思辰的文件管理外包服务更加“应景”，对于CIO们来说，预算中的一大笔IT设备采购的资金可以分拆成每年的费用支出，报表将变得“好看”一些。 转型令立思辰的毛利从个位数上升到双位数，2008年销售收入为2.68亿元。统计数据表明，中国文件管理外包服务市场已经进入启动期，2008年的销售额为13.91亿元，每年的增幅为30%，池燕明认为这个市场具备很大的潜力。 按理说，立思辰最“重”的资产是其4000多台打印复印设备，但是其固定资产却只占销售收入的15％左右。立思辰是如何运营，才能不背负沉重的固定资产采购压力？ 实际上，立思辰自己投资的设备只占设备总体的1/3，还有一部分设备则是通过金融手段运作，由第三方租赁公司买下设备，再租赁给立思辰，从而降低了立思辰的固定资产投资压力。 在打印复印设备厂商——租赁公司——立思辰——客户的这条价值链上，立思辰卡住了价值链的核心位置。和租赁公司相比，立思辰的价值在于专业的服务能力和对客户需求的把握，因而能将服务的利润池做大。另外，在轻资产运作的同时，立思辰也为合作伙伴带来了价值——和客户的长期签单，令租赁公司也获得了持续稳定的收入。 在立思辰的服务总收入里，大约30%的收入是购买设备的本金以及租金利息，另外70%左右的收入由零件、耗材、服务、人员成本等构成。 第一次卡位成功后，池燕明将眼光放到了服务市场的深耕上，力求在服务市场第二次卡位，延长服务的价值链。 池燕明发现，很多客户在文件打印复印出来后，其后的流程和管理一片混乱，而对于很多企事业单位来说，文件的归档、存储、检索、流转、分发等工作同样重要。因此池燕明期望将文件管理的价值链延长文件的后服务市场。在以前，立思辰的文件管理外包服务仅仅是管理了文件打印复印输出的流程，而池燕明则致力于将文件离开打印复印机后的流程也纳入立思辰的管理服务体系。 在立思辰的文件生命周期管理解决方案中，通过将纸质文档扫描电子化，立思辰可以实现对文件的存储、分类和检索的有效控制。在文件随后的电子流转过程中，立思辰通过技术手段，可以对文件的检索、调用等操作进行授权和加密控制，而且有详尽的日志进行追踪。目前已经有3家客户采用了立思辰的文件生命周期管理服务。 如今，池燕明尝试着文件管理外包服务的模式复制到公司的另一个领域——企业视频会议市场，他认为企业对视频会议设备的投资和应用需求与文件管理市场类似，立思辰同样可以通过提供设备的外包管理服务切入到这个市场。池燕明在日常生活中酷爱下棋，现在，他也将走一步看三步的思路用在了企业发展上。
