爱华网创业家提问：
我创办企业5年了，过去一直处在一个比较顺利的阶段，正好赶上中国经济最黄金的一个时期。现在金融危机对中国的影响越来越强，我的业务也受到了部分影响（跟去年同期相比约有20%左右下滑），很多人都在讲下半年会死掉一批中小企业，因为过去从来没有过危机体验，我对于现在的形势感觉到很恐慌，请问柳总有哪些自我评估、自我反思的方式，联想25年经历过无数危机，有哪些具有普遍性意义的经验？
方正黑+tahoma Regular‘">联想集团创始人柳传志答：
最好的方式是 拥有健康身体
能不能度过危机其实是一个企业自诞生起就应该考虑和部署的事情
企业怎么度过危机？我谈谈自己的一点体会。联想成立到今天有25年历史，这个过程可以分为两段，第一段是1990年以前，中国正走向市场经济改革时，这不是今天主要谈的问题。至于说到危机，这是我们今天大家共同遇到的，面临现在的危机怎么办，我自己感觉企业跟人一样，要看年龄。一个80岁的老人，秋天到冬天对他来说就是危机，他忙着应付这个冬天怎么度过；如果是一个年轻人，可能流感过来他也不怕。人的身体健康程度，我觉得是考察如何度过危机的最好指标。
怎么让企业健康？这是我们必须考虑的问题。我认为有两点，一是我们必须深刻了解自己所在的行业，对我们所做的工作有深入研究，这是最基本的。别管人家怎么强，先研究我们自己到底存在什么毛病，我们到底做得怎么样？我记得当时联想的毛利润大概25%~26%，但是经营费用到了24%。这种情况当然不行了，所以我们先从自己身上开刀，把组织架构业务模式做了调整，29岁的杨元庆做经理，从那个时候开始我们保持每年以80%~100%的速度增长，一直增长到2000年。而国外企业因为总部在美国或者欧洲，调动不灵，中国其他同行没有找到自己的问题，那一年我们成为中国市场份额第一的企业。
第二点是关于产品技术创新的问题。当时联想整个的资本力量很微弱，技术方面也缺乏积累，我们采取了另外一种方法，从产品技术入手。产品技术是什么呢？我们定义为，把那个成熟的技术跟市场需求对接，把它形成产品。我举个例子，在1997、1998年因特网传到中国，大家都要上网，但老百姓买了电脑以后没法上网，因为必须给电脑加上Modem卡，但是除了发烧友其他人并不会这么做。但买了我们联想电脑，按一个键就可以上网。这个问题对我们企业来说肯定没有多大技术难度，但就这一点就让我们市场份额提高了9%，后来我们每年不断有新的技术推出来，这就使得我们的毛利率比较稳定。
仅仅如此还是不够的，因为企业是生存在变化的空间中，环境一直在变，行业突然变了，你怎么应对？尤其是电脑行业，如果你一直这么做下去，肯定要完蛋，肯定不能一直是这个样子。现在全球及国家的经济环境变化很大，比如说珠三角、长三角，你的毛利率是4~5%，你还不想办法突破，就只有等死了。
一个企业能不能有一个战略？我常常讲到三条，第一是建班子，第二是定战略，第三是带队伍。路线是你做什么不做什么，这个要弄得很清楚。比如联想在1993、1994年房地产热的时候，也想和中关村一样投资房地产，但是把这个事情研究透以后，我们放弃了。当然我们也错过了很多赚钱的机会，比如说民生银行最早让我们参与投资，如果投资的话今天可以赚100多个亿，但我们今天想来也绝不后悔，因为如果进了那个领域，我们会不停地东做一下西做一下，最后迷失自己。所以路线的研究是非常重要的。
比如说路线的制订，能不能马上下决心这件事马上就做，我们在制订路线的时候就是步步逼近的方法。第一个月把未来一年发生的事情讨论一次，下一个月再讨论一次，因为环境在变，这样连续两三次以后，再制订路线就比较容易成功。不管是成功的还是不成功的都要重新研究一遍，你认为成功了下次再照搬都不行，这样的经验积累越来越多以后，慢慢的打仗就会容易多了。
最后一条是带队伍，无非三件事：第一怎么让你的兵爱打仗；第二会打仗，整个团队能力要强；第三要作战有序，不能自己人打自己。
研究透这些以后我相信企业能够很好的抵御冬天。能不能度过危机其实是一个企业自诞生起就应该考虑和部署的事情，如果等危机来了再临时抱佛脚多半是无效的。
（详见《创业家》杂志第7期）
