爱华网文/艾学皎 截止5月16日，内地已经确诊了3例甲型H1N1流感病例，短期内还会在全球蔓延。流感从北美向全球扩散，因为该地区与全球各地的联系都很紧密，所以很短时间就波及到亚洲、欧洲等地，这是与2003年SARS不同的地方。 我们已经有了应对公共卫生危机的经验，现在的预防政策是“外松内紧”。因为患者曾在国内跨区流动，从北京到了四川、山东。在宏观层面，出口已经连续六个月下降，国家现在的政策是通过投资拉动内需，提振消费。但是，消费需要居民走出家门。“保8”的任务非常艰巨，如果疫情不能尽快解除，对国家经济恢复的冲击会非常大。所以现在应对甲型H1N1流感，是发现一例隔离一例。绝对不能像SARS时期那样，省与省之间，市与市之间，都相互隔离了，哪里都不能去，什么事情都做不成。 做好应急预案 客运交通是首先被冲击的行业，比如飞机、动车组等，已经有部分航班出现了合并的情况。如果再蔓延下去，有可能波及到旅游业，进而传递到餐饮业，甚至是娱乐业，比如娱乐场所、演唱会等；另一方面，对制药、医疗设备、网络游戏和电子商务等行业来说，可能在这次疫情中发现机会。 对企业管理者来说，甲型H1N1流感是棘手的挑战。商务方面，很多需要见面的商务活动，比如谈判、会商，都不能进行。只能通过电话、互联网来解决。这种情况下，企业需要提前考虑，提前建立预警机制——如果疫情流行，员工不能出差见面商谈以后，企业的经营怎么进行，采购是不是要提前下单？销售客户是不是要提前沟通，提前备货？如果交易会、博览会等会展活动取消了，如何进行产品推广？ 另一方面，如果企业要对员工负责任，就要员工在家和办公室之间“两点一线”，在疫情结束前不要到公共场所去。互联网的快速发展也多了一些应对危机的手段，情况一旦恶化了，员工可能要在家里办公，通过电话、电子邮件、即时通讯工具处理一部分公务，但员工必须提前在家接通网络。 切割管理法 在危机管理中，我们应该采取“切割管理”的方法。一旦事故发生，需要建立防火墙，切断其与企业的联系，把出现的问题尽可能排除在企业之外。事故发生在企业的某个部门，或者某个市场，这时需要做整体与部分的切割。在时间维度上，需要新与旧的切割，企业应该解决问题，及早恢复正常的生产经营活动，进而消弭事故、危机的影响。 具体到甲型H1N1流感事件来说，企业首先要对疫情有一个预判，在流行病专家的帮助下，测算疾病流行会持续多久？要注意的是，不仅要考虑疾病本身的问题，更重要的是其对国民心理上的影响，要考虑到民众的焦虑与恐慌会持续多久？“9?11”事件后，劫持民航客机从事恐怖活动的可能性微乎其微，但民众却不敢再乘坐飞机，导致了航空业的大萧条。 第二就要评估其对企业的影响，如果只持续一两周，可能企业不需要大动干戈，做好卫生防疫就可以。如果持续三个月，问题就比较严重，订单会减少，营业收入可能会下降，企业就要做好财务方面的准备，准备压缩企业的开支，保证企业有足够的现金储备度过难关。
接下来，企业就要采取相应的自保措施。平时企业最大的一部分开支是员工工资，由于经济危机尚未结束，国家不鼓励裁员，企业可以采取减薪、保留岗位等方法。虽然这是迫不得已的方法，但企业至少要有两种方案。
