爱华网作者：宁向东
在我花时间研究的企业里，无论中外，大多数企业都经历过“一个人的帝国”时期。中国乃至亚洲的不少企业至今也难以摆脱这样的权力格局。为什么？起先是因为决策效率，后来很大程度上在于组织惯性。直到企业在融资与产权关系或是经营能力上遭遇了比较大的变故，“老大”的理性能力使之认识到个人帝国（或家族帝国）不再划算了之后，情况才会有所改变。 我一直认为，企业发展的早期，无论什么样的产权形式，单人的也好，合伙的也好，绝大多数都是一个人的企业。做企业需要两种能力：第一是理解与决断的能力；第二是领导与管理的能力。前者是关于事的，后者是关于人的。 具体来说，企业的领导者必须要能够对商业机会有着极其清醒和敏锐的认识，哪怕这是在一个适应性发展的进程中，能够将机会和资源恰当组合，形成能够持续盈利的商业模式。当然，这里面有运气的成分，但企业核心领导者的理解力和决断力无论如何都是不可或缺的。老大能否看到机会，看到机会之后敢不敢拍板，这都是管理学至今都无法全面科学地加以解释的一种“个人素质”。同样在一个行业里做事，大家都是老资格，但对于行业的看法可能有着根本的差异。这是我在企业调查的过程中，从不同的企业家身上真切地感受到的。 与理解和决断能力相匹配的，是领导与管理的能力。在有了商业模式的进化之后，还需要有人能够来实现它。参与企业的人员，有不同的出身，为着不同的目的，能够把这样一群形形色色的散户凝结成为一支有战斗力的团队，就需要领导和管理的能力。而这种能力也不是什么人都能具备的。总之，只有兼具上述两方面能力的人，才可能成为老大，才有资格建立“一个人的帝国”。 在企业创建的早期，可能很短暂，也可能要经历十几年，企业一般都会选择出老大。哪怕是合伙企业，哪怕公司开始的时候是多个帮派、多个领导核心的，但陆陆续续地都会逐渐筛选出一个人，其他的人要么出局，要么就是主动将聚光灯照在老大的身上，而将自己本分地居于老二、老三的位置。老大之所以成为老大，除了必要的权术之外，更重要的，是在市场拼杀时所创造出来的业绩，令人信服。 老大有了令人信服的业绩，老大就容易变成神。下属在很多决策上面会对老大形成依赖，处处都请示汇报。我曾经与不少老大共同旅行。有的老大手机一关，可以专心景色，公司的大事还一件都不失控。也就是说，他们进入到了这样的境界：需要的时候可以随时找到下属，但绝不会被下属牵着鼻子走。相反，另外一些老大则是与公司联络不断：电话不断，短信不断，成为旅行中的“短信作家”，仿佛公司一旦离开了他们，一刻钟都活不下去。而我常常觉得这种老大，属于管理强迫症，风格不改，企业很难做大。尤其是一部分特别欣赏自己这种忙碌状态的老大，更让我担忧。老大变成神之后的第二个麻烦，是自己骗自己。有时，老大变成神，是为了唬人的，但一些失败的例子告诉我。唬人其实也需要大智慧。在不少情况下，老大唬人的事情做多了，最后也会顺便把自己唬了，以为自己真是神了。这是老大倒霉的开始。 聪明的老大不会这样，他们会有效地经营自己，不断放大自己对于大局面的驾驭力，与企业共同成长。一般来说，老大越成功，企业的地盘就会越大，老大的上述两种能力就会不断被稀释，为了防止自己的能力与企业的经营需要不相匹配，聪明的老大开始学习放弃，学习授权，不必要的事情要交给下属去办，自己只管当下对企业最重要的事情，而且不是被动地去管，去救火，而是主动地管，有个提前量，对事情有超前的考虑和驾驭能力。 不过，无论老大多么懂得经营自己，老大多么不易犯错误，一个人的帝国终究有一天要崩塌。这就是老大也要面对其他因素的强烈限制。打掉个人帝国的因素可能有两种：产权分化和自然规律。所谓产权分化是指，企业在发展的过程中总是会引进新的股东，引入新的利益主体，引入新的管理势力。这都有助于打破老大的“一个人帝国”。因为利益多元化一定会带来内部控制的多元化。不过，产权因素只是有可能，但不一定会必然干掉老大，老大可以通过建立复杂的持股结构来减少其他利益主体的影响程度，这一点，我们以后有机会再讨论。 1972年，Greiner曾经建立过一个关于“企业成长与演化”的五阶段模型，来讲企业组织变化与成长之间的关系。其实，老大与企业成长之间也有类似的逻辑关系，内容不一样，但逻辑是相似的。老大总会在这些不同的阶段有过不去的“坎”，这时，老大的帝国就会被打破。即使老大的本领很强，他可以平安渡过几乎所有的关口，但自然规律这一关没人抗拒得了。这时，老大的帝国也一定会“城头变换大王旗”。
