爱华网系列专题：山寨文化凶猛
山寨手机对于产业和市场发展的功劳可谓颇大，中国巨大的手机需求因山寨机的诞生而得到快速释放，而山寨机给消费者带来的外观、功能与价格上的多重享受，以及山寨机产品两年来的层出不穷，大大加速了整个手机的更新换代，提前透支了很多人的手机消费能力。另一方面，拉美、东南亚、中东、非洲等海外市场对于手机产品的巨大需求，又进一步刺激了众多山寨机厂商们的信心和市场操作空间。
山寨机企业有很强的创新和模仿能力，它们在整个产业链中进行明确的专业化分工、互相之间的协调配合，都给全球手机产业提供了全新的发展思路，而其与众不同的市场竞争策略，尤其值得研究和借鉴。
看清产业和位置
山寨手机行业呈现出一种非常有趣的现象，尽管个体效能不高、目标短浅，但是整个产业却是能效强劲且目标远大，这是一个个体表现和集体表现分离的独特案例。山寨手机行业的战略目标是以“新奇的外观、创新的功能、低廉的价格”来释放中国二、三线市场巨大无比的手机需求量；其竞争的目标也很明确：诺基亚等国际品牌。
山寨产业的能量首先来自产业链上那些力图改变市场格局的厂商在苦心创造和维护这个体系，上游芯片厂商联发科、为山寨手机提供配件的方土昶等，都对山寨产业的培育注入了非常多的心血和努力。正是在它们的精心运作之下，山寨手机赖以壮大的环境因素才得以具备。此外，国产手机和国际品牌的竞争已有8年之久，配套环境已经逐步缔造起来，大批工业设计公司，模具制造商，电池企业，液晶屏厂家，摄像头提供商以及下游的专业市场，各级批发商，甚至简陋的“售后服务”开始云集在这个产业链内。
中国手机行业的产业生态在2005年以后趋向于稳定，原本以完善的渠道网络布局、标杆营销和价格战等优势站稳脚跟的国产手机品牌，并没有成功稳固它们在二、三线市场的优势，被国际品牌再次赶超。
国产品牌所擅长的渠道深耕和标杆营销等战术，和全品质管理、时基竞争、即时系统、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等所有志在改善经营效益的做法一样，并不具备完全的不可复制性；而以运营效益优势获得市场优势，也并非一种能够一劳永逸维持优势的长久之计。
因此，国产手机品牌能够在短期内获胜，是拜先发优势之赐，当时的国际品牌还没有办法迅速地布局二、三线市场，没有办法迅速地推出低价产品，但是这并不表示未来不可以。国际品牌还是有办法迅速地对这些简单的“最佳实践”进行复制的，赶超回来只是时间问题。
蓝海战略” >
山寨机的“蓝海战略”（点图片放大）
当国际品牌祭出高薪之剑招揽中国各地的渠道管控精英，然后将他们“沉降”到广袤的二、三线市场，并开放低端产品的价格空间，然后把低价手机和渠道精英们一起打到城乡村镇的集贸市场，国际品牌的优势就又回来了。
在这个过程之中，国际品牌朝着已被国产品牌证实有效的运营管理方式前行，然后形成了所谓的“竞争合流”，即最后的结果是国际、国产品牌在二、三线市场提供的产品和价格都没什么区别了。于是消费者被迫对这两个因素以外的条件做选择，而国际品牌的品牌优势依然有效，于是国产手机再度落后。而且，由于并不掌握手机的核心技术，研发、渠道和营销成本都很高，产品利润率很低，国产品牌纷纷遭遇巨亏，原本的优势成了拖累和负担。
山寨手机的萌芽就是诞生在这样一个市场环境里，很多山寨厂商最早都是国际、国产品牌的代理商，对于形势变化，它们一般都有着比较深刻的认识。
可是就其从底端起步的方式而言，山寨手机的出发点，已经决定了其必须要接过国产品牌的战旗，继续和国际品牌手机厂商抗争，开辟新的盈利空间。
做选择
中国大部分产业都在选择以最大限度降低成本的方式来切入市场，尽管这样的策略在劳动力和商务成本还具备明显优势的阶段是有效的，但是当印度、越南这样的国家迅速崛起而具备同等条件的生产要素、技术能力和人力成本时，低价策略就不再奏效，这时候，实施差异化策略也许是一条不错的出路。
山寨手机一开始也在谋求以低价取胜，以不到国际品牌手机一半的价格来打开市场。不过，山寨手机之所以能够做到如此低价，并不是因为劳动力或者其他生产要素，而是科技行业特有的集成度变化带来的。采用更高度集成设计方案的联发科芯片，有着不容忽视的成本优势，但高高在上的国际品牌却又不愿意接受这种破坏它们原有生态的产品，它们依然借助品牌优势制定高高在上的价格体系，却把利润空间留给了最早采用联发科产品的山寨厂商。另外，国际品牌往往要耗费巨大的资金做市场推广，来帮助一款产品打响品牌，而这笔营销费用最终会摊到每台手机上，由消费者来承担。而山寨厂商则直接选择了舍弃，跟随和跟风国际品牌的产品运作，省却了大笔营销开支。
但是山寨厂商并非一体，它们之间的竞争也非常激烈，当谁都拥有降低成本的秘密武器之后，这个武器在山寨厂商内部也就失效了。
在价格竞争失效时，所有山寨厂商不得不追求差异化竞争的突破，分析它们本身的价值链变得很有必要。手机产业和所有其他消费电子产业一样，消费者心目中的价值基础，是通过一连串企业内部物质和技术的具体价值活动（value activities）和利润来形成的。当山寨厂商之间互相竞争时，其实也是内部多项活动在做竞争，这也就是所谓价值链竞争。
很多山寨厂商开始剖析自己的价值链，分析自己在哪些活动中处于优势，哪些活动中处于劣势。其中，山寨厂商们尽可能地减掉价值链上品牌运作、售后服务等环节（这些方面投入很大，但与品牌厂商的差距却又难于迅速缩小），将全部力量集中于产品开发和生产制造上。生产厂商因此首先会考虑运营效率的比拼，聘请经验丰富的总经理，购置最先进的生产线，聘用EMS大厂的制造专家来管理生产，雇用熟练操作工24小时不分昼夜生产......但如果只是少部分的制造优势，是能够很快被模仿的，这些制造的条件很快就会被大部分山寨厂商所拥有，模块化的设计制造又让产品的功能大同小异，运营效益趋同让每家山寨厂商生产的产品性价比都差不多。消费者面对没有品牌、质量类似、没有售后服务的山寨手机几乎别无选择，只有挑选价格最便宜的。
这时，策略竞争成为必然的选择。
策略和整合
成功的山寨厂商几乎都是因地制宜开始起步的，它们按照各自所具备的优势，朝不同的方向发展。跨界进入行业的山寨厂商在从事手机生产之前，都从事其他实体经济运营，进入手机行业后，在其他行业秉承的基因也被它们一起带入。
正是基于这些原因，很多山寨厂商都开发出了别具特色的手机产品，如游戏机手机、电击手机，佛缘手机，监控手机、三防手机、验钞手机等等。在这些产品上，我们可以发现游戏迷、安防专家、佛教徒、军警用器械专家、金融设备专家等手机行业“外行”人士留存在手机产品上的智慧和经验。
手机市场由此被别具特色的功能诉求区隔，形成细分化、具体化的产品定位，也由此形成了差异化和细分化的市场，创造出了独特的价值。而消费者则将注意力从价格上转移开，根据他们不同的需求来选择自己想要的产品。于是，策略竞争导致山寨手机厂商朝着属于自己的不同方向发展，目标不同，竞争对手也变成了自己。
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从价值链来看，这种定位于细分市场的竞争策略，实质上是另外一种类型的设限。国际品牌将自己的产品做成最流行，最大众，力图覆盖尽可能大的用户群，但是这些大众产品往往是谁都可以用，但也都有理由不用，因为它们不够个性化。山寨厂商并没有实力做好一款普遍适合的产品，但它们有办法去做好一款针对性特别强的产品，如乐目公司因为具备户外电子设备的开发经验，因此它将乐目手机的开发完全限定于野外应用上：三防（防水、放压、仿尘），还装上了好用的指南针和气温气压计，甚至还把手摇发电机也装到了手机充电器上，在恶劣和多变的户外使用环境之中，普通手机的功能，如多媒体，大屏幕因为耗电反而变得没有意义，因此乐目也就自然而然精简了这些模块。同时，乐目还试图构建一个三防手机独有的价值链，在解放军报和人民警察报上做针对性很强的广告，还把手机设计成军人、警察、武警专用的版本，手机的销售渠道也设定为销售户外野营装备店铺、军用品销售商店等。
天禧嘉福在制作佛教徒使专用手机“禅机”时，手机设计者利用其在佛学界广泛的资源对手机的价值链进行了整合：遍访名山大川的高僧，请他们为这款手机“开光”、题词和提意见，也正是因为这些因素，使得诸多高僧对于佛学的修为涵养均集成体现在了这款手机的细枝末节......这些山寨手机厂商通过运作，将一连串可以互相支援的要素整合在了一起。
通过这些方方面面的整合活动，这些山寨手机厂商的某一点优势衍生为价值链的整体优势。这时，别的模仿者要进入就不是简单的事情了，它们必须要模仿整个产业链的特色，而非某一部分特色。
整合带来了整体竞争优势，同时，整合也增加了模仿者的难度。
当然，国际品牌不会去做这样的“小众”产品，因为它们的运作成本很高，要从这样的细分市场获利很难，这些商业机会毫无疑问属于山寨厂商。
现在，已经有很多山寨厂商都把自己设置成一个有独一无二定位的小公司，而且很清楚自己要做什么，能够满足哪一种客户的哪一类需求，这就是山寨厂商的策略。
