爱华网但仅有“零库存下的即需即供”模式还不够，真正完成向服务转型，需要整个流程的改变。于是，张瑞敏提出了“机制创新”，这也是“三个创新”之一。所谓“机制创新”就是要建立人单合一的自主经营体。
“人单合一”是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出来的。每个人都有自己的订单，而且要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。海尔SBU概念也就由此产生。
人、订单和收入三者一致，就可以使“每一个人都是一个SBU”，但如何实施是个问题。其最重要的基础是信息化。张瑞敏开始意识到自己摸索多年的“再造之路”其实走“弯”了。2006年决心引入惠普和IBM等外脑，对海尔进行流程再造。
青岛海尔（600690.SH）
2006~2008年报主要数据变化
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海尔电器（1169.HK）
2006~2008年报主要数据变化
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陈广乾便是以惠普咨询顾问身份进入海尔的，随后在张瑞敏提出的1+1+N人才模式引导下，成为海尔高级副总裁和首席信息官，但去年底离开了海尔。
2006年，陈广乾在给张瑞敏做第一次汇报时就毫不留情说道：“海尔在整个运营层面上是没有战略的。你脑子里有非常清晰的战略，但这个战略没有翻译下去。”陈广乾所面对的是海尔600多个支离破碎的小系统，这些小系统不能有效集成，形成一个个“信息孤岛”，当业务模式发生变化时，随着这些小系统基本都只能作废。
此时，张瑞敏更加认识到信息化的重要性。因此，从2007年4月26日开始，海尔发起了一场为期1000天的信息化再造，从而完成2000到2500个流程的构建。此一过程，张瑞敏谓之海尔的“信息化革命”。这或许也就是海尔转型的源头。
2008年1月1日零时，海尔集团层ERP系统HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及了35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流“四流合一”。
随后，海尔又上线了各种小的信息化系统。2009年2月，海尔全面实行“自主经营体”机制。现在，海尔几乎每个员工都有一个自己的账号，可以在系统中看到自己用了企业多少资源，获得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目标。如果是领导层，还要加入对手下员工的考核值，要是他们中有人是负值，那么自己也会受到影响。
海尔冰箱产品线的人，现在个个都喜笑颜开，因为他们每个人几乎都是正值；而有些产品线的员工，就笑不出来了，由于没有完成销售任务，系统就会表现出负值。所有一切都一目了然，张瑞敏可以一眼看到底，哪怕是最普通的工人，他都能知道这个人的表现。
张瑞敏在最近的“沃顿全球校友论坛”上稍稍舒了口气：“在海尔集团，进行信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。”
信息化革命让张瑞敏实现了自己创造的“人单合一”概念。每个员工都必须尽最大努力去创造效益，也就是找市场、找订单，而在零库存管理之下，所寻找到的订单就必须准确，这就要求每个员工都要将满足用户需求摆在第一位，否则获得的订单就是废纸一张。
找到订单之后，就要完成产品的生产。这也就到达了张瑞敏的第三个“创新”——产品创新，即为用户提供解决问题的方案。要实现产品创新，就必须具备产品的研发、设计、生产等制造商应该具备的能力。从这一点来讲，海尔不仅不能放弃原来的制造，反而要不断加强制造能力。
被误读的转型
外界一直认为，海尔的“转型”是抛弃制造业的转型：海尔要变成一个营销型的公司，即只管理消费者的需求，而先前所有的制造（比如工厂之类的标志性业务）业务都将外包给其他品牌。这种理解，在海尔内部人士看来，是有偏差的。
张瑞敏给海尔此次向服务转型的定义是：从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业，这一主语并没有变。因此，海尔年后做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而给人的感觉是加强制造业的能力。
海尔在制造业领域最新的动作是：5月底投资参与新西兰Fisher & Paykel公司（中文品牌名称：斐雪派克），海尔集团以定向增发、股东配股和补充增发的方式，获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。
这项国际性收购行为，被外界认为，是在毫无征兆的前提下完成的。此前，人们对海尔国际化的猜测一直停留在是否收购GE家电这个问题上。张瑞敏，在海尔实施全球化品牌战略进入第四年的时候，再次果断出手了。
与其他数次收购行为相比，这次也没有太多的不同。与斐雪派克合作之后，海尔集团将在中国市场独家营销和分销Fisher & Paykel品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。双方合作的重点依然包括渠道的互为利用，这像极了2002年与三洋的那场合资事件，在那之后，海尔完成了对三洋的多项收购，包括收购三洋泰国冰箱厂。
影响力，海尔这个品牌在国际上的地位还没有真正确立" >
（海尔还不具备当年IBM 转型服务时的品牌影响力，海尔这个品
牌在国际上的地位还没有真正确立）
责任编辑：蒋伟
