爱华网作者：陈庆春
在没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。
此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。
海尔让人眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉
据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。
今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。
据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。据了解周利民的海尔人士称，周利民在模具制造上非常有能力，是享受国家津贴的高级人才，但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务，而周迟迟没有完成。这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。而曹春华则一直表现突出，他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗衣机业务依然保持较高的利润，他本人是在2007年开始“1000日流程再造”时被提升到副总裁的。
对于这次人事变动，海尔内部人士已经习以为常，只不过，与往年相比，损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。与周利民职位变化同时发生的另一海尔事件是，海尔房地产业务从金融服务集团（FSG）中独立出来，单独成立集团公司。
虽然发生了很多大的变化，但海尔已经设定好的大框架并没有变（集团公司管理架构没变），而且这些恰好都说明，海尔正积极进入转型的快车道。现在看来，海尔从2007年4月26日开始实施的“1000日流程再造”，实际上就已在为此次转型做准备。2008年中期，海尔已经开始在集团的“排头兵”——冰箱业务上，尝试转型，以取消仓库为主要特征。
可是，海尔的转型究竟是什么？是抛弃制造业的转型，还是另有他意？在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候，看海尔转型，多少带有期待的意味。海尔，这个中国家电制造业的一面旗帜，会给业界带来怎样的启示？
“变化”已经是海尔的常态。
2004年，海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元，当年达到1016亿元，成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元，海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间，中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征，在上下游的层层挤压下，竞争态势越来越激烈，这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。
接近张瑞敏的人明显地感觉到，他在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑所替代，就像他本人所说的，“经营企业无时无刻不战战兢兢”。这种忧虑也使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理上，获得更大的发展空间。而这也就是海尔不断“变化”的根源所在。
从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出，张瑞敏思变的决心。
每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起，那时，他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；又把集团原来的职能管理资源进行整合，形成海尔市场链的支持流程。
但这样的整合，有点矫枉过正了。整合以后变成了只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的状况。比如，海尔将事业部的物流收回，一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，费用也增加了。更加糟糕的是，在集团的不同部门之间，发生了越来越多的“博弈”现象。
于是，2007年后期，张瑞敏又重新作了组织架构的调整，这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本，将旗下业务组成以白色家电集团（WGG）、数码及个人产品集团（DPG）为首的6大集团（BU），和以市场创新支持中心（CMI，即顾客服务）、全球运营支持中心（GO）为首的7大支持中心（FU）。
原中国惠普负责人孙振耀给这种组织结构起了个名字，叫“双亲模式”，“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的；母亲会关心你，从环境管理到细致的关怀。”张瑞敏对集团和支持中心有着明确的定义：BU必须是一个利润中心，FU是成本中心，而在上一次的结构调整中有的职能部门也要创造利润，现在等于是做了深刻的调整。
张瑞敏给自己的服务转型设定了
一个范围，即在制造业之内的服
务转型
“双亲模式”实施之后，张瑞敏任命了十多个副总裁，2008年底又因一些产品线的业绩不好，罢免了6个副总裁，其中包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚等。
海尔高管似乎也早已经适应了这种起伏。海尔集团现在的三个高级副总裁之一的柴永森，从1984年起便在海尔工作，很早就被认为是张瑞敏的接班人，但因手机业务拖累，2006年被罢免了常务副总裁职务，至今地位尚在另一高级副总裁梁海山之下。梁海山现在负责白电集团，海尔内部人士称其颇有张瑞敏风范。第三个高级副总裁周云杰，也曾被传言是张的接班人，但现在位置仅排第三。从这个角度来看最近的人事变动，便不足为奇了。
张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点：企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟人”。所以，这些年他一直追求海尔的流程再造，和自主经营体机制的实现，这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化，似乎都是在为此做准备。
“双亲模式”运行至今没有发生改变，但这一大的模式架构下，海尔的管理仍在变。为了适应新的“自主经营体”运营机制，张瑞敏将传统的“正三角”管理结构倒置，他将其比喻成“倒三角型”。在海尔的“倒三角”结构中，原来处于顶端的领导，变成了只是向一线员工提供资源的人，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责，同时也是“负债经营”的自主经营体，只有找到了订单（市场需求），才能创造效益。张瑞敏觉得，这样就可以预防“大企业病”。
“三个创新”
海尔让人眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉。但当处于产业链最末端的商家感受到海尔的变化时，那么，海尔就是真的在变，而不是玩概念了。
去年8月开始，山东淄博周村的经销商王顺，就无法从海尔当地的工贸公司拿货了（工贸公司相当于海尔在各地的分公司，负责海尔各产品线在当地的销售工作），因为海尔把当地工贸公司的仓库“砸”了。
海尔冰箱产品线（海尔将每个产品本部称之为PL），也就是从那个时候起，作为集团内的“排头兵”，开始实施零库存管理的。
王顺想拿货，需要先把订单报给工贸公司，然后由工贸公司报给总部，总部再根据订单进行生产，再将产品发给工贸公司，最后工贸公司与王顺一手交钱一手交货。为了按期完成销售，在考虑订单周期的前提下，王顺必须提前1个月下订单。
随着流程的日益理顺，现在王顺被要求每周下订单，海尔3周后保证给货。在冰箱产品线获得零库存管理经验之后，今年2月，海尔所有产品均开始实施零库存管理。这就是张瑞敏在年初解释“服务转型”时所提到的“三个创新”之一：商业模式创新，零库存下的即需即供。
这种模式实质上也是海尔“现款现货”的升级版。1998年海尔在中国市场开始实行“现款现货”，包括对国美亦是如此，并坚持走到今天。张瑞敏称自己是“咬着牙坚持下来的”。海尔因此受益匪浅， 2008年在全球金融危机的年份里，海尔仍实现销售收入1220亿元，利润较2007年增长了20.6%，利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。
但“现款现货”依然不能彻底避免“库存多、应收多，利润少、现金少”，“零库存下的即需即供”则是解决“两多两少”的有效途径。这也是海尔向服务转型的核心所在。
王顺说，刚开始实施零库存管理时，他感到无从下手，怎么去准确地预测市场，然后准确地下订单？所以缺货的情况经常发生。但慢慢地，他发现，这并不难适应，只要自己掌握了市场规律，做出准确判断，就可以保证不缺货，或少量缺货。王顺强迫自己了解市场需求，并从中寻找到订单，否则自己就会因缺货少挣钱。
海尔新的变革下，每一个员工都是考核单元，称之为自主经营
体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的
“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况
