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资料整理/张健
案例回放：
大连富饶集团自创立伊始，一步步成长壮大，特别是2005、2006年发展势头迅猛，企业处于高速成长的阶段，但遗憾的是在2007年企业发展的关键阶段，因“海拉尔”事件折戟沉沙，一个民族直销企业由盛转衰。作为一家运用现代生物技术进行农产品精深加工的企业，大连富饶掌舵人孙景业也堪称中国杰出的民营企业家，具有超凡的魄力和胆识，对民族直销之路的开拓也有一定的贡献，2009年年初，孙景业决定通过换血再造等实现东山再起，并于3月1日重新起盘开业，到现在已有2个月的时间，但依公众和相关业内人士的了解，似乎并没有起色。
专家分析：
到底大连富饶集团的复苏、壮大胜算有多大，我们先从企业优势分析一下：
1.具有得天独厚的区位优势和产业优势。东北的丰富农业资源和产业化开发具有巨大潜力，现在针对东北的农业资源开发和农副产品深加工热潮也正轰轰烈烈的开展，中央连续几年关于农业问题的一号文件，也表明国家对农业产业的扶持和保护。
2.具有企业高速发展的产业基础。大连富饶投资规模近2亿元，建设的健康农业产业化综合园区，包括健康农业科技园区、健康食品园区、健康美容品园区、健康日化品园区和健康生活品园区等，是企业发展必不可少的产业基础。
3.具有一定的社会效益。在企业高速发展时期，大连富饶曾为当地和周边区域提供了大量就业岗位，为地方经济发展做出了突出贡献，给社会带来一定的效益，体现了一个企业的高度责任感，也在一定程度上获得了国家及地方政府的大力扶持。
可以说，大连富饶集团既具有生产基地等硬件基础，又具有研发实力等软性技术条件，更有国家、政府的支持，发展应该顺畅，但为什么现在有举步维艰之感呢？主要是企业存在以下问题和软肋：
1.品牌受损严重：品牌的内涵在于品质，当品牌本应具有的品质缺失，就会沦为一种不折不扣的“作秀”。因“海拉尔”事件，富饶原有的品牌形象一落千丈，人们对富饶的美好印象荡然无存，想要唤起对其的美好记忆似乎很困难。
2.换汤不换药：孙景业在年初发表演讲时，曾大放厥词，立下多个远景目标，但就目前来看，其发展战略缺乏科学性，并没有充分论证市场、分析市场和消费者，对待历史遗留问题，诸如“海拉尔”事件前，经销商的财产损失等，孙景业只是单方面将责任推给国家政策风险范畴，不勇于承担责任，得人心者得天下，富饶作为曾建立过良好的公众品牌的企业，也曾令经销商产生顶礼膜拜式的信赖和忠贞，而今天，重现之前的辉煌，如果继续以“换汤不换药”的形式似乎很艰难，不得人心得天下怎么可能？
3.管理水平等主观条件亟待提高：富饶在发展到一定阶段后，虽然规模和盈利能力可观，但就其经营管理水平及对外公共关系处理而言并没有很大的提升，包括孙景业自身的管理能力也没有与时俱进，企业规模和赢利能力严重脱节，在此条件下，即使不离不弃的经销商再次加入富饶，也会发现产品、服务、工作品质、企业沟通、管理队伍等代表品牌具体内涵的方方面面，与自己的期望存在落差。
4.战略导向不当：孙景业最新的战略规划只有简单的8个字：先国际化、后本土化，从专业角度来，也是不太科学和实际的，当今国际市场呈现的最大特点，就是全球金融风暴带来的经济衰退和市场低迷，各个国家都在积极地调整经济政策，大多数都采取保守的消费心理以应对危机。在这样的大环境下，富饶贸然盲目进军国际，不在最好的时期采取这样的策略，其结果可想而知。
专家观点：
有人说是“海拉尔”这一偶然事件，导致了大连富饶这座大厦轰然倒塌；也有人说作为掌门人的孙景业先生，言行太过锋芒毕露，最终导致了企业遭受灭顶之灾。客观分析，并不尽然，在其固有优势之下，比如富饶集团具有良好的消费者基础，企业硬件基础强大，研发能力强大，产品又是绿色健康食品，符合可持续发展新兴的发展方向，符合未来发展趋势等，只要企业能够痛定思痛，直面自己的缺点并改革之，东山再起也是有可能的。
1.重振品牌进行流程再造：在品牌修复工作中富饶应尊重直销品牌的特有规律，保持专业的工作方法、流程和智慧，将品牌修复和维护工作做到最好。企业还应全新“大换血”，不再用旧有的模式，无论是教育培训还是管理模式甚至企业文化，都要进行重造再造，不沿用旧有模式为先，创造全新有效模式为后。
2.引进专业“外脑”：企业应重视人才引进，嫁接专业的管理人才，应欢迎专业咨询机构科学的献计献策，必要的时候企业应聘请专业人员对企业进行望闻问切式的诊断，做长远合理的符合市场实际的规划。
3.建立全新商业模型：认真理解国家政策，仔细研究解读，从而制订科学化的全新可行性的商业模式。在这种商业模型的建立过程中，无论是国际直销惯例还是中国国情都要很好的加以结合，对于中国直销监管政策转化成的企业直销运营思路也应当有可操作性的反应，从而有序推进企业战略规划，建立整合行业资源的核心竞争力。
4.领导的主观意识转变：孙景业其个人品性虽有胆有识，并有一定的企业家责任感，但也有很大的提升空间。企业领导者的个人魅力和直觉领悟固然重要，但是到了一定的发展阶段，一系列规章管理制度应该及时出台逐渐取代之前受到个人局限性约束的人治因素，到企业成熟阶段，甚至需要改变原有的、不适应环境变化的组织结构和管理模式，建立起一种功能化和弹性化的结构，应废除僵化的组织结构和任务集中摊派的管理模式，企业文化、企业个性，外事公关和企业经营哲学等一些新发展起来的软体东西也应受到重视。
5.领导班子的合理组建：随着企业的发展，必要的时候，对领导班子进行大换血也是解决问题的重要方法，企业最高决策层应平等协商、大胆授权，流程管理和创造工作条件等应取代硬性摊派等做法。这样，企业就进化成了一个内部各部门之间，组织与合作者之间，以及组织与分销商、消费者所组成的外部世界之间，相互影响，不断学习，逐步发展并完善的组织开放系统。
当然，所有的策略应建立在企业各项人力、物力等条件配套的基础上的，孙景业希望通过换血再造等方法实现东山再起，能否成功，取决于多种因素，也需要实践和市场的检验。笔者认为富饶在实现新兴的过程中，导入专业的智囊团机构是一条不错的捷径。比起直销企业的摸石头过河，引入专业智囊资源，能减少不必要的试错成本，实现事半功倍的效果。
亡羊补牢，为时未晚，富饶应尽快找回原有品牌的大气与远见，让企业保持与专业、规律同行，笔者也真心希望大连富饶这家民族直销企业能再创辉煌，富饶品牌不应再疲惫！
