爱华网文/侯晓林 直销到底怎么了？面对越来越多直白地跟企业“讲数”的团队领袖，笔者深感迷惑。从幕后走向前台，虽然是历史和政策法规赋予直销企业的变化，但“理念必须首先一致”才是成就事业的不二法则。 索取与支出的尴尬 场景一：安女士来M公司已经多次。在她的计划中，每一次都有鲜明的主题。前几次，安女士只允许自己带一双耳朵和两只眼睛，因为她首先要考察M公司是一家什么样的公司；而后几次，安女士带来的是一张嘴和足以吸引M公司眼球的团队，因为她要向M公司充分展示自己的实力和魅力。最后几次安女士带来的则只是一张嘴，因为她要跟公司谈自己想要的一切条件。安女士的条件也不复杂，她要求公司给自己和自己的团队足够的经费预支和更加优惠的销售提成。 看着似乎简单也不甚过分的经费预支和优惠提成，在最近几年的直销经营中却成为了企业和团队之间的矛盾焦点和无法逾越的障碍。 了解直销历史的人都知道，在从前，直销企业只需要提供“公司介绍、产品介绍和制度介绍”这三样东西，剩下的就靠市场团队自己去打拼。这让人在怀旧之际不免感叹，今天的直销行业到底是怎么啦？在直销业务启动的初期，一定要企业用更大的利益许诺和费用预支才能吸引市场资源吗？ 行业立法、成立政府专管机构以及针对直销市场的国民性大反省等，已经彻底改变了直销的大环境以及生存发展的基础，也改变了直销运作的模式和方式。在这种情况下，有几个变化非常值得注意。 一个变化是新直销要求直销企业必须从后台走到前台，在大功率的聚光灯前接受更多信任和怀疑、热捧和否定、支持和监管。于是，直销企业从成本支出的构成到责任承担的内容，从形象风格到行为特点都发生了剧烈的变化。 另外一个变化就是新直销要求直销人必须理性从业，必须得清楚振臂一呼应者云集的时代已经过去，也必须得清楚财富和成功一定是需要时间的。梦想“一个冲锋就攻下山头”，抑或是“一觉醒来枕边全是金元宝”的投机心态尤其要不得。换句话说，在今后的直销行业中能稳稳当当的混出些头脸和成绩的，一定是调整了临战之心的人。 这两个变化决非个人的意志所能左右的，这两个变化命中注定会深刻影响今后直销行业的发展和走向，也决定了直销经营的新趋势。 在这种新趋势之下，直销企业已经不大可能像以往那样从容地置身市场事务之外了。以往的直销企业大都放手任由市场负责人去处理事无巨细的市场业务，其中相当部分的费用也是由市场中的领袖人物负责筹措和打理。现在，直销法规的实施要求直销企业必须直接走到前台，相关的市场事务和费用也就自然而然要求直销企业承担过来。从这个角度说，今后的直销企业将承担更多的管理责任和管理费用是趋势使然。 现在的问题是，这是否就是市场团队的领导人们毫不顾忌地伸手向直销企业要钱、要待遇的理由呢？ 我认为，直销企业承担一些市场费用是应该的，但是不一定要用个人提成之类的方式。费用支出的有效延伸只能建立在组织体系有效延伸的基础上，而现在一方面直销企业和团队这两类组织之间还没有建立适度的组织勾连和约束，一方面又试图借用这些临时的、松散的组织去花掉这些费用支出，这怎么能持续下去呢？ 尽管如此，那些刚刚启动直销市场的企业依然不遗余力的使用这些手段和方式促动市场。因为这些企业一方面还无力完善抑或是还想不起来要完善这些有效花钱的组织体制，一方面又希望尽量多的收拢市场资源。换一句话说，很多置身其中的直销企业，为了短期投机性的诉求，在市场管理体系还没有建立的情况下试图运用利益刺激的方式图谋市场的拓展，这反而把自己的脚底板踩进泥泞之中了。
市场团队在这方面是诉求却是直白而强烈的，其间的道理就不用多说了，问题是谁也分不清楚这些要求费用支持的诉求到底是来自于经营需要还是来自于揩油动机。事实上，长期的行业低迷、太多的经营变数以及脆弱不堪的信用关系已经让市场中的经营人员不得不优先选择短期经营、边走边看的路数。这样一来，几乎所有的来自市场团队的关乎项目启动的经营要求都毫不例外指向多多益善的费用预支和收益提成了。 明暗投机的斗争 场景二：安女士带领自己的团队在M公司取得了不错的业绩，不过她却越来越恼火。在费用预支上，M公司只是提供了一部分。在业绩提成上，M公司已经提出只能执行一年，一年之后下调业绩提成比例的方案。这不是毁约和言而无信么？这不是卸磨杀驴么？安女士不解也难抑苦闷，甚至萌生了改换门庭之意。 不管是到手的钱还是期许的钱，总之是有钱好办事。责任人为自己争取更好的经营条件无可厚非，问题是里边出于投机而漫天要价的成分有几分？蛋糕有限，不切实际的利益分配必然不能执行长久。那么，一些直销企业明知承担不了却依然开出诱人的条件又是为甚？直销企业在投机，直销人在投机，两种投机明火执仗的合并到一起，一场诡异难测的游戏也就此拉开帷幕了。 市场团队总是在要来没来之际拼了老命的讨价还价，而后就拼命地封杀自己团队中其他人和企业的直接联系，因为团队领导人希望保持信息垄断也希望保全谈判的资本。直销企业总是试图拿期许的收益来吸引直销人，却经常真的把这个严肃的承诺当成了随手勾勒的画饼甩给市场，以期在适当的时候用橡皮再去修改一番。这样一来，企业资源和团队资源就没有办法实现有效的结合。经营总是在吵吵闹闹和彼此戒备中改变了味道，大家都认为自己是聪明人，而最终的结果呢？ 于是，一个问题，一个古老而无奈的问题就摆在了市场团队和直销企业的面前——你敢把自己的后背托付给对方么？ 值得托付是一种境界，也是一种标准，简单的理解为虚妄的情感并不准确。值得托付需要切实的组织体系，需要合理的责权划分，需要彼此想法贴近，需要勇气也需要淡定。 在市场经营中直销企业承担更多的责任和费用原属本份，但是也需要直销人做出个人收入诉求上的适度让步。比如一方面保持极高的奖金拨比，一方面又要企业拿出巨量的成本预算就不现实。对“以小博大”的诉求也不一定就是坏事，运用好了适度了就是追求效率，反之就是投机卑鄙。因此不管是直销企业还是直销人，务实谈判可以，挟势压人就麻烦了，不管是谁，也都逃脱不了共荣共存的命运，也都不可能总是优势一边倒。 一方面大家都想让市场尽快动起来，可是大家都没有找到可以依赖的全新组织体系和组织结构来托起这个愿望；一方面大家都知道各种资源是相依为命的关系，可是都没有找到一个合理的利益分配体系和一个可信的信用模式来维系和修补这种关系；一方面大家都知道应该改良直销模式了，可是大家都不知道该如何改动彼此的定位和角色…… 改革时期，一切都在变动之中，鬼才知道怎么做才是最好的。不过，什么是最好的除了鬼知道，可能还有一类人能知道，这类人就是改革的尝试者了。
