爱华网作者：吉姆·钱皮
在世界各国尚深陷严重的经济危机之际，提出企业应把重心放在经济复苏上的建议似乎有点有违直觉。但是现在是开始谋划未来的时候了，一味地执着于过去只能让你错失机会。几年前，在一场货币危机即将到来时，有人问经济学家萨缪尔森那场危机会造成什么影响，他回答说：“太阳明天还会照样升起，桥上明天还会川流不息。”同样地，大多数企业都会安然无恙地渡过目前这场经济危机，如果够精明，甚至会比经济危机之前更加强大。
即使没有全球信贷危机，当前的世界经济衰退依然是可以预测的。用达尔文主义的观点来看，企业的产品供应每隔一段时间就会超过顾客的需求，这次也是如此。受宽松的信贷环境和人们对物质的贪欲所刺激，许多行业都出现了产能过剩的状况。随着经济危机的到来，很多顾客意识到家里负担不起或根本不需要三台液晶电视和其他可有可无的东西，于是许多零售商和制造企业出现了闲置的产能。
人们纷纷在猜测和争论这场经济危机会延续多长时间。我认为企业要找到供需之间真正的平衡点，行业要完成调整，大约需要3~5年时间。但这不是说到2009年年底经济就不会有起色，今年的金融市场不会回归到某种形式的正常状态。不过为了迎接业绩的复苏，企业现在必须做出一些痛苦的调整。
如果还没有开始，那就开始行动吧。下面是四条指引原则。
实事求是：管理思想家德鲁克认为战略就是知道自己今天所在的位置，知道明天想要到达哪个位置，以及如何到达目标位置。同样地，任何一个企业变革项目的第一步都是要了解现况，直面未来。企业经常会低估自身问题的严重性，对提高竞争力所需要采取的行动估计不足。
底特律的汽车制造公司是一个典型的例子。多年来，这些汽车公司的管理层一直拒绝面对现实，不承认他们的商业模式存在严重的错误——唯一的支撑点是有些顾客愿意购买超大型但性能一般的汽车。在经济陷入衰退之前，这些公司就已经面临破产边缘；很多汽车的性能不佳，成本高企，与供应商的关系紧张。但是这些公司那时候根本不想面对现实。
不了解问题的深度和广度，我们就无法帮助一个只执着于过去，不知道放眼未来的企业。即便问题不是我们造成的，我们也要做到知己知彼。因此，要勇于面对公司的问题，才能在未来几年提高竞争力，经过经济衰退的磨练，变成强中之强。
早行动，早盈利：在经济繁荣的时期，企业可以长期容许回报平平甚至回报为负数的投资项目存在。这种情况可能会延续数年的时间，直到有一天利润的损失让企业感到切肤之痛为止。在处理问题和调整产能方面，不管是减少实物资产还是痛苦的裁员，企业越早着手，它为竞争所做的准备就越充分，在复苏中得到成长的机会也就越大。
即使总收入有所下降，企业仍然可以做到盈利。企业重组和流程再造是必须的，行动越快，保留的现金就越多。而顾客和市场所要求的创新是需要现金来推动的。
不要平摊痛苦：在经济萧条的时候，最方便的措施是宣布全盘冻结或削减支出。这样的举动似乎很民主，也避免了管理者狠下心来做冷酷的决定。不过，如果企业重组或削减产能被提上日程，那就要小心地尽量准确地做决定，找出哪些业务有助于企业未来的发展，哪些业务会拖企业的后腿。做这样的决定可能很难。不过，要说经济衰退有什么好处的话，那就是它给了管理者做类似重要决定的许可证。实际上他们也必须做这样的决定。在非常时期，这些决定更容易得到组织的理解和支持。
保护自己的IP，持续创新：一家经营良好的公司必定是出色地融合了正确的人、正确的流程和正确的技术。认识到每个组成部分的价值，保护和开发能促成创新的因素是非常重要的。在经济持续低迷的情况下，消费者不仅希望以更低的价格买到产品和服务，他们还希望花同样的钱得到更多价值。为一项产品或服务创造更多的价值并不容易，它需要企业拥有创新能力和技术。
手机行业是产品创新最值得称道的行业之一。我一向惊讶于这个行业的创新能力。每款新手机的功能都是越来越多，容量越来越大，价格也越来越低。各个厂家创新的能量和势头从未减弱。有了正确的人、流程和技术，其他企业也可以做到这样。所以一定要注意好好维护公司的创新引擎，不要把它扼杀掉。
（“企业再造”之父吉姆·钱皮将应《IT经理世界》之邀访华，出席“解读大师”论坛并分享自己对企业管理的最新思考，敬请期待。）
