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先天不足 后天操之过急（曹何平照片）
曹和平
企业大学具有量体裁衣的优势——把企业型大学建成培训类的技术学院，即企业把大学内部化后，对企业职工某项技能的培训可以做到传统大学无法达到的效果；对企业岗位和企业的要求粘合度高，降低了企业对新增劳动力方面的成本；当企业从内部的培训班，升格为大学，会给企业的无形资产带来一定的收益，尤其是中小型企业的品牌知名度会有一定的提升。
但是国内的企业大学似乎不仅仅满足在企业的内部发展，反而过分夸大了其对外盈利功能和投资效益。目前国内企业蜂拥而上办大学的情况是一种“反常的现象”，它是教育、投资、市场机制造成的后果：一些企业办大学是因为看到民间高校力量短缺、高等教育的普及率低于市场需求，利润空间很大也想分享这块诱人的蛋糕。但是当你把办企业大学作为一种投资行为时，你的客户就会相应的提出更高的要求。如好的全科性的大学在硬件上配置要相对较高，至少需要十到几十亿的资金（如平安集团耗时三年建成的平安金融培训学院占地20万平方米斥资4.5亿）短期内获益的机会很小；更关键的是企业大学需要持续的师资力量的投入、课程的开发是一般企业所不具备的，因此中国的企业大学具有先天不足的劣势（尤其是外向型），无法改变中国传统高校一统天下的局面，其投资者甚至缺乏改变现存格局的“教育理想”，中国式企业大学的浮躁心态是非常不利于企业和企业大学的发展的。
中国急需一批真正懂高校现代管理人才，从教育的意义上管理企业大学，完成企业大学从内部培训到外部化的关键转化。如果外部化后的企业大学，不是再是企业人力资源培训的目标，而是它的盈利项目，就应该按照经营教育的体系和方式管理它。借鉴国外企业大学的成功经验曹教授认为国外早期的企业大学都是超级规模的集团式企业创办的，当企业大学趋向成熟的时候企业就逐步从管理上与之脱离了关系而只保持在股权上的联系，唯有如此企业大学才能走的更远才能名负其实。
企业大学内部化和外部化各有利弊，本人反对一些“四不像”的企业大学，即无法完成培养人才的使命又造成了物力和人力资源的浪费，应该从一定程度上进行整合。教育部门应该从体制上进行改革，从资金的角度上放低对民间办学力量的门槛而从管理上加强监管，使民间办学力量能够有良好的发展空间和良好的体系。
资料分享：（1p 铺个底）
国外企业大学发展状况
“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。”这只是摩托罗拉公司一个简单的经济帐。然而，创建于1980年，总部设在美国伊利诺伊州，在全球24个国家设有分校的摩托罗拉大学带给企业的凝聚力和品牌价值则是无法用数字来衡量的。
以摩托罗拉创建企业大学为标志，现代企业大学(Corporate University)在全球迅速崛起，从制造业很快发展到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业以及农业等各个行业，成为20世纪后期至21世纪发达国家继续教育领域一个令人瞩目的现象。它的数量从20 世纪80 年代时的400 所增加到现在的2,400 多所,仅在美国注册的企业大学就已超过了2000所，其数量仍在增长中。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。Renaud－Coulon（2002）的研究显示：法国共有30所企业大学；英国有12所；德国有5－10所；北欧各国和荷兰则不超过5所；澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构。
目前，兴办企业大学之风正在波及全球大大小小的企业，甚至政府。例如，英国政府于1998年创建的产业大学（University for Industry），就是一所政府主办的公私合作性质的企业大学，其目的就是提高企业竞争力和员工的就业能力。它定有两项战略目标：激励企业与个人对终身学习的需求；提高学习的有效性并拓宽学习途径。
国外企业大学成功经验
业内人士公认，有些企业的大学非常成功，如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、IBM、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒－克莱斯勒公司、贝特尔斯曼等公司的企业大学，但同时也有一定数量的企业大学逐渐销声匿迹了。那么这些成功的企业大学究竟有那些秘诀呢？我们通过文献调研发现，企业大学成功的关键要素有以下几点:
高层主管和企业大学的“负责人”之间的直接联系
美国著名的企业大学咨询公司CUX，Inc. 2004年的调查报告显示，在那些发展较为成功的企业大学中，企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45% 的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划的制定和推进工作，并在企业内部扮演着学习倡导者的角色；一线业务经理平均有73%直接投入授课讲师的行列。高层主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，他们能够和学员在课堂上进行交流，从而有更多的机会发掘优秀的人才。另外，来自高层主管的支持对于建立企业战略和企业大学活动之间的直接联系是十分关键的。企业大学持久的成功，不仅有助于通过知识开发促进企业战略的实施，而且有助于通过知识的创新来强化和推进企业的战略规划。
根据企业经营策略来制定学习策略
企业经营策略层次的准确定位，有助于保证企业实现预定的利润。企业大学则需要根据这些既定的任务、愿景和战略来制定相应的学习策略，避免企业大学游离于企业的主导业务之外。
重视学习计划的绩效评估
对学习进行测量和评估是企业大学的第三大优先工作领域，在这项工作中，企业大学面临着巨大而复杂的挑战。据CUX的调查显示，66%的企业大学负担着对学习进行衡量和评估的职责，30%则与企业其他部门共同承担；90%成立时间超过10年的企业大学完全承担着这种职责。企业需求驱动着企业培训事业的发展，企业宏观战略则决定了企业大学的学习测量和评估方法。CUX调查的企业大学中，有一半进行了学习效果对企业业务影响力的评估。
除此之外，由Kaplan和Norton企业大学首先引入的平衡业绩卡(Balanced Scorecard, BSC)为企业战略的制定提供了具有前瞻性的衡量标准。BSC包括了可以为企业大学活动提供指导的学习评估及未来发展展望，根据CUX的调查，44%的企业大学已实施了BSC。平衡业绩卡还可以帮助企业大学识别出培训需求的优先次序和制定学习投资决策，使企业大学在企业中的作用最优化。目前已有30%的企业大学使用了这种方法，而成立10年以上的企业大学对BSC的使用率则达到47%，例如，世界企业大学中的佼佼者摩托罗拉大学就已将平衡业绩卡列为自己的一项核心产品，并对外提供相关服务。
根据企业内部和外部的学习需求，设计和实施具有针对性的核心课程
企业内的各部门（如研发、客户服务、市场营销、财务及法律部门等）以至企业价值链上的其他成员，都有各自不同的课程与学习需求，因此，企业大学必须逐一分析这些培训需求，制定出具有针对性的核心课程，这样才算是把客户服务导向落到了实处
善于利用现代化的网络及数字工具，构建完善的学习环境
先进的现代化技术手段和日益复杂的学习基础设施给企业大学带来了机遇，同时也带来了一定的挑战。CUX2001年的调查发现，企业大学中18％左右的培训内容是借助技术手段实现的，而到2002年，这一比例上升到25％。在信息技术企业，该比例达到40％。CUX 称，企业大学每年在其技术基础设施方面大约投入了整体预算的9%，相比之下，那些成立较早的企业大学在这方面的预算投入就较少，不到6－7%，因为它们早期已经作了相应投资。
随着企业规模的扩大或全球化经营的扩散，整合E-Learning与课堂学习，建构一个混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。
与其他企业和传统高校建立良好的合作关系
21世纪将是企业界与高等教育界之间联系越来越密切，合作越来越频繁的时代。既然企业大学的发展是企业为适应社会而做出的选择，那么其发展也必将对社会，特别是教育领域产生一定的影响。企业大学的产生并不是要否定正规的大学教育。随着企业大学的发展，双方有可能实现一个“双赢”的局面。然而，到底如何实现双赢，不管是对于企业大学还是传统高等院校来说，都既是机遇又是挑战。
战略驱动的企业大学建设
李雪松
近年来，许多国内企业纷纷建立企业自己的大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却投入不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。笔者提出了基于战略驱动的企业大学建设方案，并构建了战略驱动的企业大学建设模型。
战略驱动的企业大学
企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。企业战略和企业大学建设之间的逻辑关系如图二所示。
图一 企业大学建设和企业战略的关系图
但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型：
（1）“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。
（2）“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。
（3）“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。
TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。同时，学院还是战略推进的平台，每年，公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。
战略驱动的企业大学建设模型
经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后笔者发现中国企业大学建设常见的问题有：
8226; 对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段
8226; 企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁
8226; 企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范
8226; 培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”
8226; 一味追求培训的热点和潮流，培训课程体系规划不够健全
8226; 课程采购严重依赖于外部合作机构，自主定制开发的课程少之又少
8226; 企业严重匮乏内部讲师，能上台的讲师授课技能和课件开发技能无法满足企业要求
8226; 企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织还有很大差距
8226; 企业学习活动还停留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统
针对这些常见问题，笔者提出了“企业大学建设模型”，如图三所示：
图二 企业大学建设模型
我们将从八个方面系统为企业构建自己的企业大学。其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，这里我们着重介绍一下其建设思路和方法。
课程体系设计
课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。正略钧策依托深厚的行业经验和专业课程设计专家，帮您建设符合企业业务需求的培训课程体系和训练体系，保证人才培养的系统性和有效性。我们按照五个关键系统构建课程体系，如图三所示。
图三 构建课程体系五大关键体系模型
课程体系按管理类课程和专业类课程以及按岗位层级和专业方向，管理课程体系可以分为高层课程体系、中层经理课程体系和一线管理者课程体系，专业岗位课程体系可以分为服务课程体系、销售课程体系以及生产一线课程体系等，如图五所示。
图四 课程体系示例
内部讲师体系设计
通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。针对这些问题，我们基于内部培训师胜任力，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍，步骤如图五所示。
图五 内部讲师队伍选拔与培育流程图
此外，针对内部培训师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。
