爱华网对话嘉宾 胡青：南昌科勒有限公司高级人力资源及行政经理 陈 斌：《才富》杂志执行总编
科勒公司创立于1873年,总部位于美国康斯威辛州。作为一家业务多元化的国际企业,科勒公司在全球拥有四十余家分支机构和两万多名员工，业务涉及卫浴用品、发动机及发电机、家俱内饰及旅游等产业。在中国，科勒公司已在北京、上海、佛山、常州、南昌建立制造工厂。南昌科勒有限公司成立于2003年11月，是科勒公司新最近在南昌独资设立的生产企业，位于南昌高新技术产业开发区，主要生产供国内外市场的高档水龙头。为了了解这家百年企业的人力资源管理特色，我们特意拜访了南昌科勒有限公司高级HR经理胡青，她目前负责的是南昌科勒和科勒在印度水龙头工厂的HR管理，请她为我们解读了科勒的人力资源管理个性。 《才富》：你是什么时候进入南昌科勒工作的？ 胡青：能够进入南昌科勒公司工作，我感觉也挺有意思的。科勒刚刚出现在南昌的版图上，我就开始关注科勒公司，试着给科勒发出了简历，但一直收不到回音。我再发……事过半年，当时的兴趣变成了好奇： 为什么把面试我呢？ 为什么没有面试我就断定我不能做呢？ 之后我开始更积极地传递信息，结果科勒真的给了我一个面试机会。在那次面试中，既有南昌科勒公司的总经理，也有上海的同事，美国的同事，他们对我的评价是虽然我没有管理工厂的HR经验，但是相信我有好的创新能力和学习能力。很快，我就完成了一个专业人员到管理人员的转变了。 《才富》：在进入科勒之前，你已经先后在爱立信、西门子等企业工作，你认为科勒与这些企业的区别在什么地方？ 胡青：如果讲区别，我认为这三个企业的区别并不大，毕竟都是欧美的知名企业，他们的流程、管理制度、管理风格都具有很大的相似点。但是，若是硬要将这三者进行区别，我认为三者之间是各有特色。比如说西门子，他们的培训制度非常规范，在进入西门子之前就有人告诉我，进入西门子就等于进入了欧洲的MBA院校，因为他们在员工培训上的投入非常大，而且非常健全、非常规范。爱立信的特色就是制度非常健全，所有的问题，你基本上都能从公司制度上找到答案，每一步应该怎样做，你都可以按照公司制度上的规定循序渐进地一步一步的来。而科勒又不一样，科勒进入中国的时间并不长，所以在国外制度向国内企业转移方面并没有那样彻底，那么这就给了我们中国区域HR的一个机会，可以淋漓尽致地结合公司的要求和本地业务的要求筹划HR 的工作，运用自己的设想和公司的期望来设置HR制度和方法，我认为这就是科勒与其他两家企业最大的不同点。 《才富》：刚才你谈了这三家知名企业的一个区别，现在让你对科勒的人力资源管理特色再做一个总结，你认为它最大的特色在什么地方？ 胡青：说实话，科勒在人力资源管理方面确实有自己的特色，那就是我们一直在探索把公司的发展和员工的职业规划结合起来。比如，我们现在就在制作个人发展系统。目前，这项工作已经开始在公司秘书以上办公室人员和关键岗位人员中进行试点，如果试点成功，我们就会在全公司进行推行。为什么要做这样一项工作呢，耗费的时间成本和人力成本都是可想而知的，但是我们还是坚决要做，因为这项工作对于企业和员工的未来都很关键，企业有自己的战略规划，需要大量的人力资本，而员工有自己的职业发展和规划，需要一个平台，如果这两者不能结合，从企业方的角度来讲，这会影响到公司人员的稳定性、员工的积极性，甚至企业的生产效率。而从员工的角度来讲，这关系到他们梦想和希望，他们的能力发展。所以，正是从这个高度来重视个人发展系统工作，我们HR和部门经理每年年初都会为员工制定一份个性化的发展计划，并且采取360°考核，心理测试，访谈方式对于发展计划的进展工作展开跟踪，从现在的效果来看，还是取得了令人满意的效果的。 另外，就比如说当前的经济危机，很多企业发生了经营困难后立刻想到的就是裁员、减薪。但科勒的想法不一样，我们无论何时都坚持一种观念：好的员工是企业的最大财富，这个观点不容置疑。如果企业真的是到了举步维艰的地步，我们会考虑两种方案：第一种方案的出发点是经济危机毕竟是暂时的，那我们是否要一些其他的开源节流的方案可以补充。第二种方案是，假若企业必须做出裁员才能保证生存，那么此时我们要做好沟通，做好员工的补偿，争取裁员而不裁心。 《才富》：从你的经历来看，你做HR一直都与业务联系得非常紧密，你认为采取这种方式从事HR工作有何收获？ 胡青：对于这个问题，我持这样一种观点：HR本身就是为业务服务，没有业务，整个公司不必存在，所以HR在管理全部的人力资本时，就需要时时刻刻想到如何让自己的工作为业务增值，无论长期短期。要保持警醒，这个组织，是否因为有HR 的存在有明显的不一样。 那么既然有了这种定位，那么HR应该才能称为业务伙伴呢？那就是要与业务部门进行紧密联系，深入业务部门，了解他们的部门特点以及在HR方面的需求，进而有提供针对性的HR服务和专业角度的人力资源的建议。 我对HR工作的建议就是： 一方面解决业务的现存人力资源瓶颈，一方面帮助业务，也帮助我们自己为更远更高的组织未来做好人力资源的准备。
