爱华网对话嘉宾 张翔：四特洒有限责任公司副总经理
陈斌：《才富》杂志执行总编 随着国家经济发展的整体规划在沿海地区已经取得了明显成效，中西部地区的发展要进一步加快步伐。作为珠三角和长三角的近邻和后花园的江西省，首先受到经济发达地区的辐射和影响，近几年发展变化很快，尤其是工业企业和第三产业发展迅猛。作为江西省重点企业的代表，四特酒有限责任公司的成功发展经验，尤其近几年取得的显著成效令人瞩目。为此，我们循着明星企业发展的足迹，探寻成功企业的人力资源管理之特点、特色。 四特酒有限责任公司座落在中华酒文化的发祥地之一——江西省樟树市。樟树市原名清江县，是历史名镇，号称“三都”：药都、酒都、盐都。其中“酒都”的称号就是因“四特酒”而来。该公司是一家集科研、生产、经营为一体的大型酿酒企业。生产的产品包括“年份酒系列、青花瓷系列、星级系列、老窖系列、商务系列和四特福系列”等六大系列三百多个品种。其中“珍藏四特、15年陈酿、9年陈酿、青花瓷、5年陈酿、四特老窖”等产品做为“特香领袖”代表热销全国，形成了覆盖高中低档、高中低度的产品结构。四特酒是国家白酒“特香型”国家标准制定者和典型代表，是全国唯一采用大米为原料酿酒的企业，享誉海内外。曾获多项国家专利。2004年，四特品牌荣获“中国驰名商标”。是全国食品行业纳税百强企业，江西省工业企业纳税排名第八位。产品畅销全国20多个省市自治区，并出口欧美、东南业、韩国、澳大利亚等国家和地区，被誉为“中国特优名酒”。 2005年四特公司改制，由原有的国有企业改为民营企业。张翔就是在刚改完体制后（2006年）进入四特的，当时四特改制刚刚完成，由于固有观念和思维固化的缘故，企业的现代管理框架尚未构建完成，为了保持平稳过渡，整个管理方式基本还是沿袭原有国企模式，变化不大。张翔以人力资源总监的身份进入四特，首要目标就是构建企业的现代管理方式，包括组织建立、管理方式变革、人力资源结构调整、新型企业价值观建立、作业流程优化等等，让现代管理方式服务于企业在激烈的市场竞争赢得优先地位。 如今，四年已经过去了，四特品牌的知名度和美誉度得到了极大的提升，在全国的影响力大大提高，在同行业的地位稳步提升；企业由原来的“经验管理阶段”发展到了“制度管理”和“程序管理”阶段，规章制度、管理方式也越来越现代化。四特是怎么做到的？张翔在这个过程中充当了什么角色？他在四特开展了什么变革？为了揭秘这一答案，在四特集团新设在南昌的总部办公室里，我们与张翔展开了一次愉快的沟通，张翔的身份现在是四特酒有限责任公司副总经理。 《才富》：四特作为一个从国有性质改制为民营的企业，改制至今肯定进行了很多方面的改革。现在让你回头再看，你认为在这个变革过程中，人力资源管理方面都进行了哪些改革？工作主要分为哪几个阶段（部分）？ 张翔：企业改制的目的就是要打破原来相对僵化、保守的思想意识和观念，打破平均主义大锅饭的管理方式，改良经营模式和各项管理措施，使企业走上规范化的现代管理上来。企业体制发生了变化，那么改革也就不可避免。应该说四特公司从董事长到各位员工都对变革给予了大力支持，尤其是董事长高瞻远瞩，把握方向，在政策和资源上给予了充分的、有力的支持，使一系列的变革能够比较顺利的进行。 如果从人力资源管理的方面来讲，我认为整个HR变革应该分为三个阶段：第一个阶段是“造梦”阶段。我们要有一个新的梦想（规划），一套新的价值观念，一个共同的愿景和方向，因此，在这个阶段，我们重点就是重新造梦，让大家知道我们的梦想是什么？我们HR应该朝什么方向努力。第二个阶段是“造法”阶段。这个造法是指找到合适的方式、方法，意思就是有了梦想（规划）之后，你必须要出台一整套的方法、措施去实现和支撑这个梦想，为这个梦想的实现做一个整体的设计和构建，比如企业的组织设计、各种规章制度建设、管理理念的选择和定位、人力资源结构调整、流程优化、人员配置及提升等，我们的目标就是期望公司能够拥有一整套适合性强的、有特色的、规范化、标准化的运作模式和制度做保障，而非悬在空中，不知道怎样落地，或照搬照抄。第三个阶段就是“造力”阶段，这个力就是指执行力，有了合理的规划，有了正确的方法和措施，接下来就是如何执行的问题。所以，针对于这个阶段，我们必须要有足够的魄力去贯彻落实，去发挥高效团队执行力，确保企业的“梦想”能够一步一个脚印的稳健实现。 总的说来，这三个阶段既是循序渐进的，缺少了其中任何一个环节，我们的梦想和改革都是不可能取得成功。具体到都做了哪些变革，不外乎人力资源管理的各个模块，所不同的是，四特在这几年的HR变革中，始终围绕着“特色”二字，也可以说某种程度上是对HR理论的一点创新吧。如果展开讲就比较多了，有机会的话我们可以进一步相互学习和探讨。 《才富》：谈人力资源管理工作无非就是谈人才的选、育、用、留问题，而在这四个问题中，最核心的就是用和留。就四特目前的情况来讲，四特在用人方面坚持的是一种什么理念？有哪些特色？ 张翔：其实“选”和“育”非常重要，某种程度上讲是“用”和“留”的前提。首先，我们要弄清楚“人才”的含义。所谓人才，每个人的理解和定义可能不一样。我们对人才的理解是：具备良好的工作态度、优秀的职业化精神、科学合理的知识结构、适应性很强的实战技能和较好的创新意识。企业的用人问题是一个系统性的问题，包括考察（人才选拔）、调配、再培训、考核等几个环节。就人力运用方面讲，我们坚持的理念是“品德优先，概念第一，素质扎实，勇于承担”。为什么要坚持品德优先、概念第一呢？一个人能否在企业生存和创造价值，首先需要具有良好品德，“有才无德不敢用，无德无才不堪用”。然后就是要具备工作概念，没有工作概念的人就像木头人，永远理不清楚，怎么可能把工作做好？素质扎实，勇于承担就是要求人才必须具备岗位所需的专业能力和专业素养，敢于承担责任，具有梦想和激情。 在人才合理调配方面，我们坚持的原则是“有展现才能有发现”。每一位进入四特的员工，我们都会结合其职业发展规划，尽公司最大的努力提供合适的平台，平台给你之后，就需要快速展现自己的价值，让公司能够看到你的价值所在。如果价值得到了展现，符合公司的发展需要，那人才就会得到重用和晋升。同时，我们还会特别注重人才的职业化精神和适应性。我们需要的是“水陆两栖”的特种作战部队，既能在水中作战，也能在沙漠作战。不要那种只会在“外资”企业做事，不会在其他企业做事的人。因为公司每时每刻都在高速发展，这对于人才的职业化和适应性方面也提出了越来越高的要求，所以四特在人员岗位调整和安排上，也会重点考虑和评估人才的职业化精神和适应能力。 第三个环节就是人才再培训。我们用人不能仅仅将眼光放在目前如何使用上，也应考虑将来如何应用上，即“潜力培养”。对人才开展职业再培训，这也是用人的一个重要环节。就四特的情况来讲，我们在人才再培训上基本上是从三个角度着手：首先，一行一策。不同的系统，不同的部门采取不同的方式进行再培训，培训的内容也不一样；其次，理念为先。我们认为一项工作能否做好关键就在于理念，你是否有这种思想、态度，有了这种理念就决定了你的工作态度和工作质量，所以，在培训方面，我们会重点进行理念培训；其三，团队提升。对于员工再培训，我们期望的目标不是某个人能力能得到大幅度提升，而是希望整个部门、整个团队的能力和思想观念能得到大幅度提升。 《才富》：那么四特在留人方面，你们是如何开展工作的？ 张翔：在留人方面，我们也有一个理念，那就是“留人先留心，留心先留情”。我个人认为留人说到底就是留住人的心，只有他的心在企业，他才能真正为企业所用，否则即使他人在企业，心不在企业，他终究有一天会离开。所以，留人，我们要留心。那如何留心呢？这就需要留情，企业要善于培养员工关系，与员工建立在很大程度上能产生共鸣的深厚感情。有了感情，员工的心就会在企业，人才也就留住了。所以，留人没有什么高深的道理，关键就在于学会如何与员工培养感情，建立以“情”为主导的薪酬福利制度，以感情为基础来开展留人工作。 《才富》：在四特，你实施了很多变革，引入了很多现代化的管理理念。就目前的情况来看，你认为这些措施是否已经产生效果？你当前还面临着什么压力？ 张翔：这些理念和措施到底产生了多大的效果，我没有做过正式的统计和分析。但是，就目前企业的管理现状和经营情况来看，效果应该还是比较明显。有专业的管理咨询机构曾在我司进行过调查，企业在人力资源管理和员工满意度方面，已经呈现出良性的、积极的、向上发展的态势，越来越显示出标准、规范和专业化的特色。这在全国整个白酒行业应该是比较先进的，也是比较具有代表性的。 至于压力，当然也是有的。例如我们目前面临的一个重要压力就是车头与车厢的速度不太同步，缺乏高素质的中高层专业和管理人才。这种情况可能很多企业都普遍存在，但是普遍不代表可以坐等，因此，针对这一问题，我们已经开始着手重点解决，解决的基本思路就是坚持企业战略发展方向不动摇，首先确保现有骨干人才不流失，再采用“外引内培”的方式，下工夫自己培养。在确保了这两方面的基础上，不断的建立第二、第三梯队人才，不断的克服困难和压力，增强人才发展后劲，不断提升企业核心竞争力。紧紧围绕企业发展的“梦想”，不断的以变革激发创新，创新成就卓越。
