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采访·撰文/汪洋 从6%到9%，看似小小的增长背后，却是常温奶事业部工作人员的辛苦与努力。 走出“三聚氰胺”的阴霾，光明乳业股份有限公司(以下简称光明乳业)终于迎来了属于自己的光明。数据显示，光明常温奶销售额达到22.7亿元，同比增长了31.4%。光明从蒙牛、伊利两大巨头的杯中顺利抢羹，市场份额由6%左右上升到9%。 对于以规模效益见长的常温奶市场，渠道建设可谓是重中之重。2007年光明常温事业部成立不久，就开始重点着手从渠道、经销商、网点等方面挖掘培育成功模式。到目前为止，光明常温经销商已近1400家，覆盖30个省、市、自治区的500多个城市，基本建立了从省会到地级市、县级市、乡镇的经销商和终端的销售网络布局，“接下来我们还要进一步深耕细作。”光明副总裁、常温事业部总经理梁永平表示。 “最关键的是队伍建设，有了好的队伍，好的大区经理、好的城市经理，就会有好的经销商。这是临门一脚，最关键。”梁永平坦言，营销战场上不需要四平八稳，而需要像“尖锥子”那样敢闯敢干、有勇有谋的将士，“最能造就‘尖锥子’的就是科学的激励机制，它不仅包括金钱、物质和荣誉上的激励，还包括信任和放权，对于要干一番事业的将士而言，后者更是一种直达灵魂深处的强大驱动力。”梁永平从总裁郭本恒那里获得了授权和信任，他又把它们传递给了常温事业部的各级员工，造就了一群“尖锥子”。 现年30岁的仲红松就是这样的一个“尖锥子”。得到信任与提拔的仲红松将热情尽显在工作中，2007年底，西南大区预算指标完成率达到110%，2008年达136%，使西南大区当之无愧地成为常温事业部华东外围的明星地区，仲红松本人也连续两年被评为光明金奖和常温事业部标兵。“我们这个团队热情洋溢、朝气蓬勃，很有战斗力，敢打硬仗，能啃硬骨头，这是我们取得成绩的根本保障。”说起他的团队，仲红松难掩兴奋之情，尤其在回忆2008年那个多事之秋时，感动之意溢于言表。 地震后，灾区急需大量的牛奶和水，公司同事想尽办法保障牛奶及时运输过来，“我们这边才能将牛奶及时送到灾区，那个时候，这是花钱都买不到的东西。同事们对我们的关心，对灾区的关心，是很真诚的，没有任何虚假的成分。”仲红松认为正是这样的文化和氛围吸引和鼓动着他。 经销商们的支持也让仲红松很感动。雪灾时，光明与其经销商合作，为困在火车上的乘客提供免费牛奶；而地震时，西南大区下面有200多个经销商，很多经销商就直接分布在地震灾区，包括北川、青川、绵竹，“我们要求我们的经销商这样做，而且我们的经销商真的做得非常好，捐了很多牛奶。看电视采访的时候，我们能看到很多画面，或许你们没有注意，但我们都注意到了，很多小孩手里拿的都是我们的牛奶，看到这样的画面，我们很高兴，非常高兴，也很激动，我们觉得我们的爱心无处不在，这就够了。” 如果从上至下“尖锥”云集，还有什么不能突破？不过光明显然不会满足于当前9%的市场份额，郭本恒本人也并不掩饰自己对改写常温奶版图的期待。毋庸置疑，原本以常温奶发家的伊利和蒙牛同样不会轻易放弃这个市场，可以预见，2009年乃至未来几年的常温奶市场将是三大乳业巨头竞争的主战场，毫无疑问常温事业部将是这场战役胜败的见证者和重要决定因素。
