爱华网采访·撰文/许凤婷 汪洋 随着盛夏的到来，经济寒冬的阴影是否正在逐步消散？6月10日，国家统计局发布的数据显示，5月份全国居民消费价格总水平（CPI）同比下降1.4%，工业品出厂价格（PPI）同比下降7.2%。国家信息中心高级经济师祁京梅认为，5月份的CPI和PPI仍然延续下行的态势，说明整个经济形势仍然很严峻。 “金融危机正进入新的关键阶段，”中国社会科学院工业经济研究所所长金碚认为，“经济复苏靠企业，而企业乐观情绪的恢复，是中国甚至全世界走出经济危机的基础。” 去年11月20日，《数字商业时代》推出“快乐竞争力”封面报道，提出“快乐将成为企业竞争力”的观点；从今年初以来，本刊正式启动“公司快乐竞争力”调查，经过历时3个月的网络投票加专家评审，从进取、稳健、阳光、信心四个角度出发，根据三大信心指数——管理层信心指数、员工信心指数、公众信心指数，从上百家参选企业中评选出20家“2009年度‘最具快乐竞争力’”公司，入选的公司不仅是技术、管理、营销等方面的智者，更是高瞻远瞩、逆势布局的行业精神领袖。 6月9日，《数字商业时代》举办的“信心2009——快乐竞争力公司”获奖名单公布，颁奖典礼在北京王府井希尔顿酒店举行。来自不同行业的获奖企业纷纷表示，在这个时候获得这样一个肯定，实在是太重要了。这些企业在过去一年的经历不尽相同，然而，他们都通过实实在在的行动重塑信心，以信心和智慧为利器努力化解着危机。 主动出击 赢得先机 6月1日，从美国底特律传出消息，全球汽车业翘楚通用汽车申请破产保护。虽然关于通用汽车的这一命运，业内早有预测，然而消息传出，仍是引发业界内外一片哗然。通用申请破产保护，是继美国贝尔斯登、雷曼兄弟等知名企业之后的又一个“垮掉的巨头”，可见，经济危机的冲击波已经由金融行业推进至实体行业。通用汽车此举，对于各行各业，尤其是汽车业的信心复苏，无疑是一记重击。 尽管中国的汽车市场增幅仍然高于欧美等成熟市场，然而，从去年年中开始，中国车市在经历了多年的高速增长后，开始出现急刹车。据统计数字显示，去年在中国市场上，约有八成汽车企业无法完成年初所订的销售目标。汽车业内专家认为，中国消费者对汽车的需求，进入了真正的多元化时代。厂商唯有调整策略，真正重视消费者需求才会有出路。像过去那样靠一两款车大卖特卖、撑起半边天的做法，难以为继。 梅赛德斯-奔驰（中国）汽车销售有限公司总裁兼CEO麦尔斯是少数看到这一趋势，并抢先布局的人之一。2007年1月，麦尔斯受命执掌奔驰（中国）之初，便发现在中国市场，消费者对奔驰车的理解更多停留在顶级豪华车之上。麦尔斯决心改变这一局面，让消费者认识更多S级以外的“大奔”。 经过两年多的努力，奔驰（中国）的销售结构从原来的“倒金字塔式”逐步改造成“金字塔式”，目前在奔驰（中国）销售的产品组合中，除了S级轿车，还包括了5款SUV、 售价在二三十万元左右的B级车，以及紧凑型轿车smart。 2009年，奔驰（中国）1～5月在中国大陆地区累计售出2.17万辆，同比增幅高49%。该业绩远超中国乘用车市场平均增幅以及其他豪华车竞争对手，并使中国市场成为梅赛德斯-奔驰全球市场的最大亮点。 “5个月来，中国车市逐现回暖，梅赛德斯-奔驰更是屡次刷新历史销售纪录，如此振奋人心的业绩愈加坚定了我们对中国市场的无比信心。”麦尔斯说道。 业绩数据是赢得信心的最有力武器，而逆势中的业绩增长不仅需要远见，洞察先机，更需要勇气，大刀阔斧抢先布阵。 见微知著 积沙成塔 信心的建立或重塑，并非完全依赖于重大战略调整，来自企业领袖和管理层的一句话、一个动作，可能就能传达许多意思。
金融危机爆发后，欧莱雅（中国）有限公司的员工们多了一项“福利”——品尝到总裁盖保罗亲手烹制的意大利面条。2008年，盖保罗带领的欧莱雅中国团队取得不凡业绩，其在中国市场实现销售69.52亿元（增长27.7％），并且连续8年实现两位数增长。然而，这家全球最大的化妆品公司，其全球整体业绩仍然受到了经济危机的影响，增长速度低于上一年。为了鼓舞士气，来自意大利的盖保罗偶尔会抽空在家烹制一大盘意大利面，带到办公室请大家品尝。 “在过去的100年中，欧莱雅经历了一战、二战以及若干次经济危机，面对这次危机，我们完全有信心安然度过。”盖保罗对记者笑道，“只不过，可能我们都无法参加欧莱雅下一个百年纪念了。” 这家公司在今年6月3日迎来了自己的100岁诞辰，当天一大早，盖保罗便站在办公室楼下，向每一位员工献上一束鲜花。 “他只是拍了拍我的肩膀，问候了一句，我就能体会到他传递过来的乐观和自信。”欧莱雅的一名员工对记者感慨地说。 见微知著、积沙成塔同样是如新集团大中华区总裁范家辉的信条。2003年，如新（中国）日用保健品有限公司成立，这距离范家辉在香港设立如新在亚洲的第一个据点，已过去了12年。和直销行业的其他竞争对手相比，如新的步伐似乎过于缓慢。 然而，范家辉认为经济危机的成因，正是由于很多人不注重长远稳健的发展，而去找捷径造成的。只有注重每一个细节，才能建立起信任的根基。 香港市场作为如新在亚洲的第一个试点，一直是范家辉和他的团队“深耕”的对象。范家辉把如新香港18年来的收入业绩，放到恒生股市同期的走势中作比较，发现了一些有趣的现象：恒生指数走低时，如新业绩就往上走，股市走高时，如新的业绩反而下降。 范对此的解释是，股市走低，大家投资更谨慎，对保健品的需求增加，同时，很多人从股市抽身，转入直销行业；但股市走高时，大家又觉得卖保健品赚钱慢，就又重新投身股市。令他欣喜的是，这种现象出现得越来越少。 “从2003年开始，如新的业绩不再和恒生‘唱反调’，恒生指数走高，我们却也没有再往下掉。”范家辉把这归功于根基已经打好，因而可以自如应对风雨。 从2008年起，如新开始在内地设立生活体验馆，到目前为止，已有位于上海、广州、北京和西安的四家体验馆先后开张。然而，范家辉却否认了“开店”和“逆势”的关系，“不管顺势还是逆势，开店是我们本来就在计划中的事，和经济危机无关。” 好一个“和经济危机无关”！ 锻造团队 变危为机 6月9日，当房葆华走出北京首都机场时，灿烂的阳光让他的心情马上变得轻快起来，上海连日阴雨带来的阴霾记忆一扫而光。房葆华的心情和他此行的任务也有关系。作为光明乳业常温事业部华北区的经理，他将代表光明乳业股份有限公司领取一个特殊奖项——“快乐竞争力公司·信心团队”。尽管他还不是十分拿得准，听起来很新鲜的“信心团队”这个奖项到底有多少分量，但是在经历过去年的“三聚氰胺”事件之后，房葆华和他的同事们比任何时候都更懂得“信心”二字的分量。 2007年初，当郭本恒在光明的发展低谷中受命出任光明乳业总裁时，光明在常温奶市场正面临围攻——蒙牛和伊利两家的份额合计几乎占据半壁江山。然而郭本恒认定，光明要实现收入过百亿的目标，必须在常温市场取得突破。郭本恒请来曾为公司立下汗马功劳的副总裁梁永平担任常温事业部总经理。重组队伍、开拓渠道，经过近一年的绝地反击，光明的常温奶销售额同比增长20%，达到17.1亿元。然而，正当梁永平和他的团队踌躇满志时，“三聚氰胺”事件爆发，常温奶正是首当其冲受到冲击的业务。 梁永平坦言，面对突如其来的危机，“最关键的是队伍建设。”营销战场上不需要四平八稳，而需要像“尖锥子”那样敢闯敢干、有勇有谋的将士。“最能造就‘尖锥子’的就是科学的激励机制，它不仅包括金钱、物质和荣誉上的激励，还包括信任和放权，对于要干一番事业的将士而言，后者更是一种直达灵魂深处的强大驱动力。”在梁永平的带领下，截止2008年底，光明乳业的常温奶业务已经全部恢复，速度在国内同行中居于首位，而销售额则同比增长31.4%，达到了22.7亿。目前，光明乳业常温奶业务的市场份额由6%左右上升到9%。 进入“快乐竞争力公司”颁奖会场，房葆华发现了几位和他乘同一航班的乘客，其中一位矍铄的老人正是大会的演讲嘉宾——中欧国际工商学院名誉院长刘吉。 “快乐竞争力源自于领袖和员工个人，更来源于企业文化。”善于把政治、经济和管理结合起来讨论的刘吉说道。在马克思主义经济学中，劳动的终极目的就是追求快乐。“现在我们提出，把快乐变成企业竞争力，这是一个很重要的命题，这本身就是一种创新。”
