爱华网上期我们探讨了商贸公司如何进行进店谈判。进店只是万里长征的第一步，在产品上架后，商贸公司将面临卖场日常维护中一系列“疑难杂症”：新品到货却一直无法上架；销量不错的单品厂家突然提出涨价，遭到卖场抵制；单品销量下滑严重，卖场要锁码；堆头费、陈列费一分不差，但产品摆放位置总是欠佳……这四种情况是经销商出现几率最高。商贸公司的业务人员如何通过谈判一一化解？谈判的关键点在哪里？本期赢在终端将重点介绍——
特邀点评嘉宾：北京美食美誉管理咨询有限公司董事长 陈崖枫（1999年创办北京幸福之光商贸有限公司，目前已成为北京地区副食行业最具影响力的商超经销商之一；2007年创办北京美食美誉管理咨询有限公司，是以一线实战经验为食品生产及经销商企业提供咨询服务的专业机构）
问题一：销量刚刚上扬，厂家突然涨价
在上期文章中，我们的主人公马奎经过艰苦谈判，终于使一明食品公司进入了宝龙超市。YL奶粉果然没有让他失望，进场后马上进入前三甲。但麻烦随之而来，YL看到奶粉市场中只有自己上升，决定马上涨价，以此对抗不断提价的洋奶粉。于是，马奎很快便收到了关于涨价通知的传真，他把协调涨价的任务交给了主管宝龙的业务经理李晓松。
李晓松找到宝龙的宋经理，开门见山说明来意，宋经理一惊：“这怎么可能？你们刚刚上架，这才卖了三四个月！”李晓松无奈地说：“五大洋奶粉品牌都在涨，YL不涨不行啊。而且原奶收不上来，成本也上涨了……”，“人家是国际品牌，你们跟什么风？”宋经理没等他说完立刻打断，“现在宝龙只有国产奶粉没有涨价，消费者已经开始抱怨了。你们绝对不能涨。而且下个月我们要搞奶粉促销，YL必须参加，你们赶紧去准备吧。”李晓松还想再争辩几句，宋经理借口处理其他问题转身走了，留下李晓松一个人发呆。
解惑环节
终端观察员：第一次谈判以李晓松失败告终，在第二次谈判时，一明公司应采取怎样的策略？是以大品牌姿态施压？还是采取迂回战术？
陈崖枫：第一次谈判，马奎失败在于准备工作未作充分，对宝龙超市调价流程了解不足。
由于确有厂家或经销商利用涨价风潮跟风调价，借以实现利润最大化，为此，绝大多数商超对商品调价有严格规定，要求经销商提供相关资料：如厂家盖章的调价单、商品成本分析报告、竞争店同规格商品价签等等一系列资料。所以，第二次谈判前，马奎团队应了解宝龙超市的调价流程，备齐相关资料，做到一次成功。
另外，在谈判中态度要坚决。李晓松要明确的传递给宋经理这样的信息：YL奶粉涨价不可避免，但一明食品已经确定了价格调整期限，在此期限内给宝龙超市原价供货，期限过后价格上调，如到期超市价格未调，YL奶粉只能断货。设置期限是为了给超市缓冲期，双方共同做好涨价的准备。
超市担心的是，自己涨价而竞争对手价格不变，对此经销商一定给予明确承诺：调价是针对所有系统，并且促销跟进会更频繁，销量不会受到影响，消除超市对涨价的顾虑。在涨价环节中，作为经销商是一手托两家，既要执行厂家的价格体系，也要充分考虑超市的难处。有时，涨价工作处理得当可以使零供关系更加融洽。
终端观察员：对，关键点就在于如何让超市对涨价有所准备，并且打消其对涨价后失去竞争力的担心。那么马奎公司的市场部此时应发挥什么作用？
陈崖枫：第一，厂家调价往往是全行业行为，市场部作为商贸公司核心部门，不单要了解厂家产品，更要时时关注市场动态；第二，及时与厂家沟通，了解厂家意图，在涨价前根据品牌覆盖的卖场实际情况（如价格调整时限、在时限内产品消货量、现有库存量等）提前备足产品；第三，根据卖场特点，选定标杆超市（即价格具有指导性的，其他超市作为参考的门店）。现在大部分超市往往以某某卖场的价格作为依据，“某某超市涨价了我就涨，”所以涨价要有顺序，抓主要矛盾，主要矛盾解决了，其他迎刃而解。
另外，市场部要与厂家联手妥善处理后续问题。第一，价格上调，要迅速消除对消费者的负面影响，促销活动要及时跟进；第二，涨价后的市场信息整理对厂家尤为重要，为使涨价工作顺利进行，市场部如果能够提供齐全的资料，会使销售人员的工作更加顺畅。
问题二：新品到货，店面主管阻挠上架
度过涨价危机后，YL奶粉逐渐成为国产奶粉中销量最大的，每个月都能维持在30-40万元之间，宋经理对马奎也客气了很多，他甚至鼓励马奎再进几个产品，并透露“泡椒凤爪最近势头不错，有几个品牌的产品在其他超市每个月能走一两万元”。
经过调查，几个重庆品牌的泡椒凤爪的确涨势明显。马奎通过朋友介绍，取得了号称重庆第一品牌的YY在当地的独家代理权，并准备让其进入宝龙，宋经理自然开了绿灯，但宝龙超市的主管店长王天却一直阻拦YY上架，理由看上去十分充分：“泡椒凤爪已经有两三个品牌在销售了，再引进YY是资源浪费，完全没有必要。”马奎通过业务员仔细打听才知道，原来宋经理和王天职责划分很细，宋经理负责采购，王天作为主管店长负责日常经营。现在，马奎必须去和王天谈判，使YY尽早上架，否则厂家的任务只能成为泡影。
解惑环节
终端观察员：新品上架难凸现出一明公司存在什么问题？
陈崖枫：经销商在与下游超市合作过程中，要充分了解各个卖场的管理流程。有些卖场采取采购中心制，甚至是营采合一，采购的权利极大，卖场的商品陈列由采购直接指定。而有些超市为了避免管理疏漏，而采取营采分离，即采购负责商品引进，卖场负责商品销售，宝龙就属于这一类。所以，经销商不能将重点全部放在采购环节。
马奎团队通过与宋经理的沟通，引进适销对路的产品，这只是商品销售过程的第一步；而让消费者购买，必须通过有效陈列才行。在与宝龙超市合作中，马奎团队对超市流程了解存在欠缺，造成后期上架困难。
终端观察员：针对宝龙的特点，马奎的团队应该如何制定谈判政策？
陈崖枫：解决上架难的关键是根据卖场特点制定相应销售政策。目前，营采分离模式的超市，对采购的考察点是费用、毛利，而针对卖场，考察点是销量、库存。马奎的团队应对YY产品制定合适的促销政策：新品上架不宜立刻让利销售，会损害产品价格形象，应采取买断端架做试吃、品尝活动，扩大受众群体；买断端架会为卖场带来经济效益，是王店长渴求的，通过买断端架提供费用的条件，可要求将YY产品上架陈列。在此期间，马奎团队的主要工作是保证YY产品的销量，配合试吃、品尝活动，导购人员不可或缺。而销量一旦理想，后续的排面维护工作就变得相对容易。
另外需要特别注意的是，商贸公司在和卖场管理人员谈判中，要给与其足够的重视，而不能采取借势压人，比如“采购同意进的商品，我已交过费用了，你必须给我上架”。这样的态度往往使矛盾激化，为后期的合作留下阴影。而应通过对卖场的相应支持换取回报，须知，好的终端陈列往往对产品销售的贡献不小于费用巨大的让利促销。竞品由于与卖场的长期合作，已经形成客情关系，对新品也是一种阻力，销售人员应有充分思想准备。要让自己的团队人员了解，随着销量的提高，与门店的客情关系会逐渐稳定。
问题三：单品销量持续下降，卖场欲将其锁码
YY终于上架了。马奎和李晓松刚刚松一口气，打击又一次降临：媒体报道，中国大部分鸡肉加工企业采用的原料来自美国，受其经济政策的影响，美方将出口价格提高了好几倍，并限制出口数量，造成中国企业成本骤然提高。一些中小企业不堪重负倒闭，其他企业被迫提价应对。YY等几个泡椒凤爪闻听此言，马上涨价；加之季节变换，泡椒凤爪迎来淡季，YY的销量下跌了一半多。
终于，在YY连续几周排名宝龙超市肉制品销量后三名之后，王天给马奎下了锁码通知，声称如果下周YY表现如果没有起色，马上锁码、下架。很快，一周时间过去一半，YY没有丝毫起色，马奎召集市场部和主管商超的业务员一起想办法，有人说YY即使不锁码，日后也难以起量，不如干脆放弃；也有人认为不能轻易放弃，否则影响公司形象，可以通过促销提高人气，争取最后的机会。两种谈判思路，究竟哪一种更合适？
解惑环节
终端观察员：您认为上述两种谈判主题，如果马奎从长期合作的角度出发，应该选择哪一种？为什么？
陈崖枫：从长期经营角度来看，经销商不应轻易放弃任何一个品牌。在应对超市锁码问题上，要与厂家达成共识：单品的存活不只是经销商的工作，厂家也有不可推卸的责任与义务。前期进店费的投入，需要长期销售才会有回报。所以厂家应与经销商共同让利，维系产品的存活，另外，商贸公司各部门应计算品牌的贡献率，对那些确实没有后劲、缺乏市场前景的品牌也要及时学会放弃，但前提是一定要找到替代品。
终端观察员：除上述两种解决方法外，是否还有更适合一明公司的谈判主题和方式？
陈崖枫：在销售淡季，厂家和经销商有懈怠情绪，认为销售下滑是正常现象。但此时正是品牌销售的良机：小品牌退出，市场留出空白，大品牌应抓住此机遇，扩大品牌市场占有率，为销售旺季做好铺垫。较大规模的厂家往往在市场前景预测方面具有前瞻性，经销商应充分与之找到结合点。一明公司应利用这个机会，向宝龙的宋经理和王主管传递这样的信息：小品牌的退出会使品类的销售更集中，品质更有保证，要对YY产品有信心，后续的市场投入也会更多更大。
问题四：陈列费一分不少，位置却比其他商家都差
解决了YY锁码的难题，马奎意识到在商超要想拥有话语权，必须继续增加产品数量。于是，他一口气引进了DL法式软面包、JSL饼干、YH果汁等产品，并且和厂家签了“生死状”：申请大笔费用，保证完成一定数额的销量，否则取消年终返利。马奎将费用都投进了宝龙，连宋经理都很惊讶：“马奎真的要大干一场了！”
钱没少投，但让马奎郁闷的是，新产品的陈列或者堆头位置比竞品差了很多。比如DL法式软面包的堆头，非但没有在休闲食品区的主通道，而且面积也比也比其他同类产品小了一圈。JSL饼干和YH果汁也存在同样的问题。业务员就此主管王天沟通，王的理由是：这几款新品上市不久，缺乏广告宣传，消费者认知度不高，放在主通道影响商超主流产品销售。但不管怎样，马奎交的费用一点都不比其他公司少，为何只能得到这样不公正的待遇？
解惑环节
终端观察员：宝龙超市王主管的理由是否充分？马奎针对此理由，在谈判中应该如何应对？
陈崖枫：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，没有看到新品的成长趋势。但他的出发点是商超为了降低成本，减少自身投入的理货员，而提高厂家或商贸公司的驻店人员数量。经销商必须清楚的是，大量新品同时进店，维护是首要任务，如果排面、堆头位置欠佳，非常影响日后的销售；而销量不佳，超市重视度不高，今后的陈列更无优势，陷入恶性循环。所以此时，马奎最应做的工作是加强人员导购。
同时引进三大品牌加上固有的品牌，单品数已有数十只，一明公司仅靠促销及超市正常销售已远远不够。当务之急是在宝龙超市投入驻店导购人员，加强商品陈列、促销端架维护。一方面，为宝龙超市解决了人员问题，降低了超市人员成本；更主要的是加强了自己公司产品的维护介绍。新品刚刚上市，驻店促销员的推介对销售的促进作用十分明显。再结合品尝活动、让利买赠支持（销量稳定之后），与厂家签订的销售任务是有保证的。
终端观察员：在谈判中，马奎要确保三大新品获得更好位置的关键点有哪些？
陈崖枫：与卖场谈判中，获得良好的陈列位置的关键是费用投入在关键点上：驻店促销员，长期买断指定位置。由于一明公司有多个品牌商品，各具特性，所以在买断主通道时，应根据不同产品档期合理安排，设置指定陈列区；安排驻店促销员维护，定期检查；在单品销售上，突出重点，集中提高单一品牌销量，使超市主管建立信心后，对其他产品获得同样支持，提高公司全系列产品的销量。
