爱华网在接受记者采访的前一天，伊顿公司亚太区人力资源副总裁刘少珊刚刚结束自己的无薪休假。作为一家全球领先的多元化动力管理公司，伊顿现有约7.5万名员工，产品销往150多个国家和地区。2008年销售额达154亿美元。
“这是我们公司在中国地区向员工发起的倡议，希望以这种无薪休假、公司员工共同承担风险的方式尽可能留住更多的同事。”刘少珊说，北美的无薪休假是法律认可，但在中国则动员大家自主选择，一个季度有一个星期是无薪假期，可以什么都不做，相应的也会少拿一个星期薪水，像刘少珊这样的高管，则一个季度可以自主申请两周的无薪休假。 “我们都这么做，希望可以做到共同承担风险而不是走更多的同事。公司裁员就是为了节省开支，那么我们共同承担扛过风险不是更好？”伊顿员工肖丹如是说。 作为全球性、多业务的伊顿公司，在刘少珊负责的亚太地区就有1.4万多名员工，做好人力调整分配可不是简单的事情。
刘少珊表示，企业发展中的新陈代谢是必要的，员工离职的情况在每个公司都会有。“这么大的公司要运转起来一定是大家共同努力的结果。我们会跟员工定期沟通公司的业务情况，而不是出了问题才说。每个季度在上至总部，下至不同业务的不同工厂都会有员工大会召开，让员工了解公司业绩，就像在第三季度的大会上，我们已经提醒员工接下来的挑战会很大，公司的经济分析师已经预计到金融危机的影响。员工就会提前有心理准备与预期，知道面对挑战该怎样做。” 公司最高领导者也会在大会之后给员工发每季度的季报解读，包括现时情况与未来预测。在一般的外企，此类信件都是英文抄送，而在伊顿，全球每个国家都会翻译成各自的语言去传达给员工。 刘少珊解释说：“用当地的语言沟通，员工会更好地了解实情和信息，虽然员工的英文理解力好，但我们去翻译出来比他们自己用英语了解好得多。” 只打“预防针”是不够的，除了分享公司业绩信息外，还包括让员工了解整个大环境下的变化，员工时刻有紧迫感，自然敬业度就会提升，即使遭遇裁员等，也会有充足的思想准备。“我们会给员工提供整个市场的数据，告诉他们不仅是伊顿面临挑战。” 曾供职于多家跨国企业的刘少珊，有着20余年的人力资源管理方面经验。在她看来，离职员工的心理安抚最为重要，其中也包括怎样消除留下来的员工的心理恐慌。“这是我们一直努力做的，也是需要长时间做的一件事。” 伊顿在发出离职通知的当天，刘少珊会请咨询公司帮助离职员工进行“职业过渡咨询”，咨询师会和离职人员沟通，中立地分析原因，教员工怎样去写求职简历，怎样应付未来职位的面试等。“这样的沟通很有必要，会让员工最快速度调整心态，并且尽力为即将离职的员工找寻猎头并做推荐，最大努力为员工寻找机会。” 职场人对同事抱着箱子离开并不陌生。尤其在当前环境下，留下的员工也会被离职员工情绪感染，处理不好就会有恐慌情绪蔓延。“我的经验就是，一定要在做出离职决定时和相关员工一对一面谈。无论他是基层员工还是高管，都要有相应的上一层主管与其坦诚面谈，问员工还有哪些需求，让他们说出自己的意见和看法。书面通知是不尊重员工的做法。” 对于裁员，刘少珊会准备整套的计划。“我们要决定什么时候通知员工，每一分钟每一小时怎么安排，在通知完所有相关员工之后，部门经理一定要开部门会，让留下的员工知道发生了什么事情，也让他们知道公司需要他们支持，让他们了解通知离职的过程已经结束。” 在伊顿，整个过程包括从决定开始需要做哪些规划、沟通流程、给予职业过渡培训流程、留下员工怎么安抚等，这是一个严谨的过程。 员工情绪受影响，势必会影响到士气，而人力资源方面会给每个部门经理培训，“我们会告诉他们，员工在听到消息后的四个不同反应，看到不同的行为应该怎样去做，也会与留下的员工在一段时间内一直有密切的但不正式的沟通，了解他们的心理。部门经理在部门会议上宣布通知结束的草稿与材料，包括怎样说，HR都会准备好相关的资料。从源头把控，就能避免在不同工厂或区域出现不同状况。”
