爱华网系列专题：出口转内销
选题策划/丁凯 采访·撰文/丁凯 刘扬 白鹤 郑彦 编辑统筹/石海芹 版面统筹/臧安平 图片统筹/张维良 封面插画/左手 采访·撰文/丁凯 刘扬 白鹤 郑彦 今年5月7日，第105届广交会闭幕，出口成交额直降16.9%，而在上一届广交会就已经跌去17.5%，成交同比下降的情况先前只在“非典”时期有过。中国商务部外贸司副司长、广交会业务办主任文仲亮说，中国出口在未来的两个季度内尚难改变下行趋势。 一个月以来，本刊派出记者探访广东、浙江、福建数十家外贸企业“转内销”之路。在2008年秋季广交会上，还有约7成企业准备“出口转内销”，但半年之后的今天，愿意这样尝试的企业已经大幅减少。 《数字商业时代》调查显示，位于广东的家具和家电企业，眼下正积极寻求内销之路，他们自建渠道、招聘人员、自立品牌，甚至彻底改变了公司的架构形式；而位于浙江的轻工和服装企业，则在很大程度上留恋外贸市场，对国内市场更多是在夹缝中寻求机会；福建省外贸厅则干脆鼓励企业坚持外贸，明确提出不希望企业盲目转向内贸。 半年来，外贸企业看清了转向国内市场的艰辛。市场差异巨大、市场容量有限、渠道成本高昂、品牌认知低下、人才瓶颈突出、管理架构薄弱、交易环境复杂，而解决这些障碍，先要从经营者的思维开始变革。 但无论有多艰辛，外贸企业已经无法安然坐等市场恢复。金融危机改变了海外消费者的生活和消费习惯，很多东西将彻底变成过去式；国际贸易内含的自我纠正机制迟早将改变中国的长期顺差局面。 “任何一个企业都不能依赖一个市场。”商务部国际经济贸易合作研究院研究员、外资部主任马宇说。“如果企业还想发展，就必须考虑品牌建设、渠道和研发，摆脱对单一市场的依赖。” 出口企业转向内销，是从依赖市场的状态走向独立的过程，并蕴含着未来成为公众可依赖的公司的可能性，但这绝不意味着所有的企业都应该尝试这种转型。“企业不是想转就能转的。”马宇认为，“由于原来制度设定上的问题，我们用外贸经营权人为地制造了内外贸之间的鸿沟。” 这道鸿沟，使得外贸企业转向国内市场时，必须面对八道关卡，每一道都有巨大的风险，或要付出不菲的代价。
关卡一，市场差异巨大。市场成熟程度和消费者的消费习惯迥异，企业要开发适应本土的产品。“经济水平不同，导致国内外消费者的生活方式不同。”万和集团品牌管理部副部长李惠珍说。位于广东顺德的万和集团，占据着国内燃气热水器市场份额冠军的地位，燃气具出口规模也最大。 万和集团在国内市场上的产品主要是燃气热水器，而在欧美市场上，以燃气烧烤炉、风干机、烟熏机、车载燃气灶具和便携式燃气淋浴设备为主。“汽车文化的发达，使得国外消费者更喜欢开车长途户外旅行，因而我们在国外的产品主要围绕这种生活方式来架构。” 位于东莞的鼎盛家具转向内销之后，却发现自己的设计师以前都习惯配合外商的订单辅助设计家具，但是绝大多数人并不知道如何设计出一款能在国内市场好卖的产品。位于福建的大安轻工艺品有限公司决定转型的第一件事就是向国内同行打探产品的设计风格甚至包装方式。 关卡二，市场容量有限。在家电领域，中国已经聚集了全世界80%的产能，连格兰仕这样的家电巨头都很难在2009年扩大内销比例。“我们2008年内外销比例是3:7，原本想2009年扩展到3.5:6.5，但看来无法实现了。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。他们正发力海外新兴市场，试图在非洲、南美和俄罗斯打开局面。万和集团也做出了同样的选择，他们一手在国内力推节能产品，一手远赴新兴市场寻找机会。 国内市场容量有限，4万亿刺激方案主要用于拉动投资型内需，对消费内需并未过多提及，这也是福建省外贸厅不建议企业转向内贸的重要原因。 关卡三，品牌认知度低。在国内市场建自有品牌，将是所有转向内贸的企业最充满不确定性的一步，品牌影响力的产生需要经年累月的渗透，但他们往往没有那么多时间等待。 地处广东中山的格美淇，自2008年底打算在国内推出自有品牌的电热水器，而国内市场50%的份额已经控制在海尔、A.O.史密斯和阿里斯顿手里，这逼迫格美淇给自己制定了“用3~5年成为第二梯队老大”的目标。 关卡四，渠道成本高昂。“国美、苏宁水太深，弄得不好我们会无法全身而退，可能一年的销售额还不够给人家的费用。”格美淇国内营销部总经理庄卫荣说。 正是因为外贸企业在国内还远谈不上品牌知名度，因而与渠道的谈判能力极弱，这也是让他们担忧的一道高高的门槛。鼎盛家具不惜成本，寻找经销商在上海自建销售终端，而试图在更广大的范围打开市场，必然意味着高企的成本，在国内市场赚钱之前，先要大笔投入。 关卡五，人才瓶颈突出。转向国内市场的同时，必须要有大量了解国内市场的研发、设计、营销、推广人才加入公司，找到足够的人才以及为此付出的成本都让外贸企业有限的资本积累看起来更加薄弱。 格美淇进行了大规模的招聘，首先被招进公司的是一批招聘专员。他们要在自己的目标市场上设立区域经理、推广专员和服务代表，在公司总部则大批引进研发、营销和推广人才。 关卡六，变革管理架构。即便愿意付出成本延揽贤才，企业的经营者也很难下定决心改变公司架构，而这是适应国内市场必须的工作。鼎盛家具创始人吴荣泉在公司架构上大动干戈，因为做出口只需按照订单生产，但是内销则要机动、灵活。“就像打排球，以前有主攻手、二传手，而现在每个人的任务都是进攻，你可以动用任何一个资源。”76岁的吴荣泉说。 令人难以置信的是，为了防止做惯了外贸的儿子阻挠自己带领公司转向内销，吴荣泉甚至将其派驻国外，自己一手主导公司的架构变革，这让儿子心里很不是滋味。 关卡七，交易环境恶劣。这些是最让外贸企业的老板们头疼的问题。位于浙江的纺织服装企业汉帛（中国）有限公司副总经理沈宝忠认为，国内市场混乱，缺乏诚信：刚刚设计生产一件衣服上市，比自己便宜20％的同一款式就出现了。 “在国内，收200万元的帐，要花250万元的成本，有时候人身还要受到威胁。再怎么亏本，我也不能拿生命做代价。”浙商兰长根说，他明确拒绝转向国内市场。2007年，他的上海贝斯服装公司还有自己的服装生产厂，看到出口风头不对，他就卖掉了这个工厂，一心一意和老外做生意。他说：“尝过外贸甜头的人不会再做内贸。” 关卡八，思维也要转型。福建的大批外贸企业都选择坚持外贸，甚至宁愿为此赔本。生长于本乡本土，公司老板最在意的是十里八村的同乡们的生计，他们宁愿在略微亏损的情况下继续接外贸订单，就是为了“让工人下个月有活儿干”。 大安轻工艺品有限公司的陈建民认为，转向内销后的成就与付出不成比例。“做出口我们只负责生产产品，而内销很关键的是要和人打交道，熟谙当地的游戏规则，实在太累了。”他说。汉帛的沈宝忠觉得，转入内销是一道从头开始的“综合性课题”：要考虑市场的流行款式、色彩，消费者心理，市场学，人际关系，这一切在做惯了外贸的企业家看来“太啰嗦”了。 好在，这八道门槛不是所有的外贸企业都一定要过，到新兴市场去，或者在原有的海外阵地改变产品结构，也是可以考虑的生存之道。但在广东、浙江，我们仍然看到了不少倾尽全力进行变革的企业，他们未来将可能在国内市场撞得头破血流，也有可能变成那些被固定在产业链最低端的企业自我升级的先行者。
