爱华网文 冯仑（万通董事局主席） 前一段时间我跟王石去滑雪，我跟他聊天，说世界上有三样事情是只能赢不能输，大家都比较认账，其他比如当官了，走红了，都有人会说是因为运气好，但有三样事情不太敢说是运气。第一件，做世界冠军，世界冠军就是全世界跑最快的，而且此前他95%的比赛都必须是赢，这是硬碰硬的；第二件，做战争中的将军，谁敢比？他一定90%的仗都是赢，否则就死了。第三件，做一个长期盈利的中国的好公司和全球的好公司。长期是多长？至少15年。这不能吹牛，因为报表在这儿，一年一年可以检验。 民营企业在过去的150年里，尤其是1949年前，能够活过15年的非常少。所以在1978年，改革开放到现在30年，一个民营企业能活过15年就算创造中国历史。但也有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。所以民营企业对我来说，现在思考的问题是怎么跳出周期律，怎么样积累正面的东西。 经济周期总是在波动，蜜月很短，日子很长，只有反周期安排，你才能平顺。另外从公司价值观上要不停塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操就是绿色、环保。要建立新的价值系统来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是一个安全需要，也是一个市场需要，也是一个竞争能力。贞操是什么东西呢？贞操其实是一个合法性，是你生存在这个世界的一个信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，得道多助，这个“道”就是贞操，于是就有很多人支持你。 社会不断进步，需要我们着眼于未来的贞操，公司才能够跨越现在的是非。我希望万通在五年以后成为社会主流价值观支持的公司，这是我们去年为什么强化绿色公司战略的原因。我们最近开董事会专门做了低碳建筑的培训。万通接下来要做低碳社区、零碳社区。我们用五年时间打造我们未来的贞操。从国际上来看，美国这三年新建住宅中绿色建筑已经占到了30%，而且在租金售价上都比非绿色建筑要好，从商业上也可行。
我们绿色战略其中提了三个方面，一个是产品，一个是价值观，一个是行为。这三方面都要持续推动，现在重点是产品。另外从公司的体制上来说，就是把绿色公司、绿色战略和具体到零碳公司的举措落到实处。 做企业要懂人性 做企业如果不懂消费者的人性，也悟不到他们所谓的需求 文 黄鸣（皇明董事长） 管理上有“干部两性”之说，一个是悟性，一个是韧性。这韧性好办，悟透后只要坚持就能胜利。可悟性比较难企及，真正达到悟性的人很少。悟性不等同灵性，一般脑瓜机灵的人反而在战略执行上常见异思迁，这让我很苦恼。 后来我碰到儿时的老大哥，他是聊城市分管工业的副市长，聊城有很多大型的企业，而且是一个企业群，与我这位老兄的努力和付出密不可分。在聊城他还“领衔”着一个企业研究会，对企业的管理有专门的研究。他说人才应该有三性：悟性、韧性，前面再加一个人性！我觉得非常受启发，回来给我们员工讲三性，还没讲完，觉得应该更简化一些，继续保留两性，那就是人性和韧性。 为什么不再提悟性？或为什么让人性替代悟性？我认为有人性才能有悟性。如果不懂母爱无私奉献的人性，你就不会悟出那个爱吃鱼头的母亲是为了把鱼肉省给她的孩子；如果不懂“人之初，性本上（上进）”的人性，你就不懂鼓励和欣赏对于无论是老人还是孩子是多么地重要；如果不懂马斯诺五个层次的基本需求（生理需求、安全需求、爱与被爱、尊重需求和自我实现需求），做干部的就会怎么也搞不懂下属为什么不学习、不上进了。 做企业如果不懂消费者的人性，也悟不到他们所谓的需求。像我们在销售中，听到消费者对产品的需求描述：“我要便宜一点的，我不在乎冬天好用不好用，我不在乎少这个功能，我不在乎缺那个配件”，实际上这是消费者表现出来的主动防范，防商家多赚他的钱。因为功能越全，档次越升级，它的价格会相应越高。所以市场上听到的消费者声音的反馈，调查公司调查的需求，甚至包括消费者亲口告诉你的想法，大多是经过掩盖的，他们甚至都不知道自己需要什么。但是有一条非常真实，那就是消费者作为普通的一个人的基本人性，那种追求美好生活、追求舒适、追求别人的尊敬、追求出人头地、追求与众不同、追求差异化的人性是一样的。 人性相通，人心共鸣，人性是解决悟性的基本之道。我们干部想有悟性有灵性，最基本的功底还是抛开自我，回归人之常情，回归赤子之心，在基本的人性中寻找答案，这也是我悟到的新“干部两性”。 放弃完美主义 千万不要因为没有达到你所认为的“彻底解决”，就停止积极作为 文 栾润峰（金和软件董事长） 在精确管理理论中，我对创新的定义是：5%的改进与改良就是创新。在我看来这个定义很清晰，也是很容易理解的，我想大家也应该能够很清楚：任何事物的发展都是渐进的，关键是我们要能够做到持续改进。 也许有人对这么小一个数据不放在心上，可是，千万别小看5%，如果能持续，每个环节在原来的能力上作5%的改进，我们的整体能力也就倍增。可是这一点，在我们具体进入工作中去时，很难正确理解。归结到一点就是，我们不求大变，我们要持续，每天、每时作微调——细微的变化、调整。具体到工作中，就是要对我们所从事的每一项工作，在原来的基础上做微调，只要你适应并坚持这样做，某一天你回头，一定会看到你取得的增长。就像我们老祖先告诉我们的那样——勿以恶小而为之，勿以善小而不为。祖先为何这样说，估计也是他看到我们多数对此不注意，对这一小点的改进不注意。殊不知我们平时不注意，一段时间过去之后，总是在叹息自己没有进步，怀疑别人的所得。 仔细想想，这确实是我们人性中的一个特点。在这一点上，其它民族表现得没有我们这么的强烈。我这几天正准备在CCTV2每天中午与晚上的《财富故事会》栏目上讲沃尔玛的故事，看多了材料，我发现，这样的商业巨匠，对创新的理解都是到位的，所以大家知道在日本，大家往往不要求领导有惊人的举动，只要能持续去改进就可以。 其实，在我们国内也有一个现象可以让大家信服我讲的这个问题，是什么呢？我们看改革开放30年。走过这30年的人记忆犹新，我们当时每天听到的大多是对改进的不满、批评，可是，我们今天再回头看时，大部分人都是很欣赏今天已经取得的进步的。 我们在工作、生活、学习的点点滴滴中，一定会遇到问题，解决这一个问题，要求我们有对创新的恰当理解，有对当时微调政策的坚决执行，千万不要因为没有达到你所认为的“彻底解决”就停止积极作为。事实上，世界上任何问题、任何事物都从来就没有彻底解决的路、彻底解决的法子，其实也就是我们几乎公认的一点：这个世界上没有完美。完美主义里的万事万物也只存在于一种理想化、甚至是不存在的境界中。 通过已经走过的路，我们每一个人都要坚定自己已经选定的方向，符合你所定大方向的改进是应该一步一步来的，政策、方法不求彻底解决你面对的问题，而是比昨天好一些就行，关键在于持续。 好，停止完美主义，小步快跑，从现在开始吧！ 公司的“定海针”在哪里 谁能创建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权 文 王吉万(亨达董事长) 在这个变化比电话还快的时代，有什么“定海针”，可以使我们的企业头脑不晕。在临近“天命之年”，我经常思考的是亨达“建百年企业，树世纪品牌”的问题。 美国《财富》杂志指出：在全球经济一体化的今天，企业的竞争已经从产品竞争和人才竞争走向文化竞争，谁能创建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。回忆亨达25年的发展历史，我深刻地认识到，企业文化是与生俱来的，在企业小的时候，我们不太在意，而在企业做大的时候，它从某种意义上讲已上升到最重要的核心竞争力。因为人与动物的最大区别在于有思想，而思想和思维方式决定员工的行为方式，而员工的行为方式将决定企业的命运。 许多国际跨国集团，其内部庞大的组织结构、跨国籍的员工组成、跨民族的文化融合，其组织的核心凝聚力就是独特的有历史传承的企业文化。企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响。初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。 随着亨达近几年的快速发展，特别是企业整体上市进入倒计时，我们亨达企业文化的“软势力”，在企业发展的关键时期，发挥出独特的魅力。近几年，我们在企业文化的实践中，民主选举成立了“八大员工管理小组”，从制度上保证了生产一线职工的“参政议政”，并且实施了争当“劳动模范”的活动等。在金融危机的冲击中，企业职工团结一心度难关，并逆市创造出新业绩。特别令我感动的是许多员工重返公司后，深情地说：“比较后才知道，亨达才是我的家。” 企业做大了，维系我们员工之间的纽带，就是企业文化。对于一个经营地点分散、新产品多样、充满风险的企业来说，没有企业文化灵魂，单靠企业制度是难以维持的。集团好比一艘“航母”，企业制度是坚实的船体和平台，企业文化则是罗盘、导航仪和舵轮。
