苹果销量下滑隐忧 销量为什么在下滑?



  A企业是一家国有大中型企业,在行业中处于领先地位。尤其是2005年至2007年间,经过品类机构的整体策划,央视阶段性广告的投放,全国市场一片飘红。企业每年以30%以上的速度快速发展。然而,08年,随着金融危机的影响,原材料的上涨,企业的盈利水平大大的降低,产品销售停滞不前。面对危机,企业做调整在所难免!然而,调整的结果很是出乎人们的意料。不但没有改变现状,反而加剧了企业的危机。企业销售人员大量的离职,市场份额逐渐被二三线品牌蚕食。每月的销量报表上显示全国市场与去年同期相比几乎都是负数。这到底是为什么呢,销量为什么在下滑呢?让我们来看看这家企业是如何调整的:                                

  一、产品全品项调价,不盈利的产品坚决砍掉,推广新产品。

  A企业有近100个单品,全国有10个销售大区,各销售大区主要销售的产品差异很大,尤其是广袤的北方市场。当然也有全国都在销售的3-5个产品(无盈利产品)。企业进行产品提价本没什么过错,但是,A企业在在没有做任何市场调研的情况下,短时间内将全品项提价30-50%,零售价格提高50%以上。各个渠道的销售量都急剧下降,经销商失去了应有的积极性。迫于成本的压力,公司把全国都在销售的3个占据市场绝大部分比例的单品(小克数100袋小包装产品)彻底砍掉,推出了一个类似于小克数产品的大克数产品。其零售价格是小克数产品的一倍略高一点。包装形式为200袋的大包装。按克数的重量来计算的话,大克数的产品其实与小克数的产品的售价是差不多的。按照企业的设想产品的升级换代应该是很顺利的,企业也会由于换包装会多一些利润。然而,市场却没有因为产品的调整而变好,反而加剧了企业的危机。企业没有分析清楚,现阶段的市场小克数小包装产品是市场的主流。而此时,二三线的竞品不但没有涨价,反而推出了适合市场的更小包装规格的产品来抢占市场。在部分市场A企业的市场份额逐渐被蚕食殆尽。A企业多年引导和培养的的小克数市场拱手让给了竞品。实在是可惜了!

  二、各销售大区和销售办事处销售任务不变,市场费用减少。主要靠品牌推广来增加市场销售。

   08年的经济危机,消费疲软是不争的实事,不少的公司都调整了公司的销售增长预期,而A企业却制定了企业跨越式发展的战略,逆势发展这本身也没什么错。但是公司在市场的操作上却没有要跨越发展的表现:(1)考核制度,销售任务按照产品系列考核的考核制度没有变,上面说过,公司砍掉了主要的几个销售较好的产品,但是这部分的销售量在每个月的考核中仍然存在,实际上是没有产品销售的,公司没有对这部分的销量目标做任何的调整,也就是说,公司每个有销量目标考核的人员都要受到不同程度的影响,尤其是销售一线的业务人员!收入一落千丈,一下子回到了解放前。业务人员的不满是不言而喻的,积极性无从谈起。销量还能增长吗?(2)市场费用投入,面对成本的压力,A企业这时只想的是如何降成本,至于如何实现跨越式发展就没有怎么考虑了,央视广告预算大大的缩减,市场终端的投入也少的可怜,市场按照销售目标和费用比配置业务人员,全国的N个中转库也几乎全部撤销,根本没有考虑各个市场所处的发展阶段及成熟程度,“一刀切”的做法处处可见。(3)品牌宣传成为口号,按照A企业以品牌宣传来带动销售的战略规划,A企业在上一年度编制了品牌传播方案,费用预算近亿元,还专门增设了市场品牌推广经理一职,然而,随着品牌宣传费用预算的缩减,各个销售办事处能做的也就是几块店招,或者给经销商做个车体广告。这项费用的缩减公司并没有文件通知,到了预定的时间做某项宣传的时候,各个办事处和大区频繁的报方案,但是得到的答复是费用太高,方案改了又改,久而久之,下面也就不再报什么方案了,品牌宣传也就不了了之了!

  三、撤销全国各地的中转库,物流严重制约了市场的发展。

  A企业,前几年为了适应市场的快速发展,在全国各地设立了多个物流中转库,市场得到了快速的发展,可是08年,面对成本的压力,A企业一个文件将全国的物流中转库全部撤销,公司实行大物流,公司规定必须整箱(该企业主要是以火车运输为主)发货,这一规定对于中小经销商来讲,是个致命的打击,因为中小经销商的销量小,单次发货的数量少,所以不得不一次性发2-3个月的货,中小经销商从报订单到货到经销商仓库,中间需要30天的时间,而且到的货是一个月以前生产的,然而,市场每月的销售量是没有那么大的,等货铺到市场上的时候,已经是过了2-3个月了。最终导致了中小经销商的大量流失,市场停滞不前!而这时,二三线品牌采用的是汽运的物流方式,从经销商下订单到到货,只需要7-10天的时间,终端客户喜欢进什么日期的产品是可想而知的。

  四、企业的政策朝令夕改,公司上下思想不统一,前线的销售人员无所适从。企业销售团队没有积极性,丧失了应有的战斗力。

  当领导们在销售会议上质问销售人员:“销量为什么在下滑?”训斥销售人员无能时,领导们是否考虑过销量下滑的深层次原因呢?当危机来临的时候,企业该如何调整是一个系统工程,不应该顾此失彼,无论是那一方面出了问题,都可能给企业带来难以弥补的损失。当企业面临危机时,战略固然重要,但是战略不能解决企业的危机问题,作为企业的决策者应该将企业的战略做若干分解,使这些战略分解成为确实可操作的一个战略工程中的一个环节。且要考虑这些环节对其他环节的影响。不要为了短期的减少成本,提高利润,而损失了企业的长远的利益!

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