爱华网作者：茅理翔
一个成功的企业接班人，必须建立自己的高效团队。所谓高效团队，就是要思想高度统一，执行十分到位，领导坚强有力，协作内外和谐。所谓自己的，就是要有别于父母团队，自己重新建立的团队。这是一个成功接班人的根本保证。那么如何建立高效团队呢？我认为主要有以下“八项注意”： 第一，选人与外招内培 首先要选人，选什么样的人，我想必须符合下面四个条件：忠诚、敬业、有较好的专业知识和较强的专业能力、有团队意识，创新意识和协作精神。 选人的条件确定了，人到哪里去招呢？这也是一件难事。方太集团采用的是对外招聘与内部培养相结合的办法。对外招聘的优点是可以招到针对性强、能立即发挥作用的职业经理人。但不利的是与内部的文化相融往往有一个过程，融洽不好，会出现新老矛盾。有的新职员，看起来水平很高，但不适合这个企业的现状，也很麻烦。但是自己培养需要较长的过程，所以对外招聘是必要的。方太创造了一个阳光计划，每年招收60~100名的应届大学生，集中6个月培训，然后分配职务和部门，由人力资源部对他们进行职业生涯的规划和定期培训，力争在3年之内能成为主管级以上干部。这个计划实施了8年，效果比较好。一部分阳光学员已经成为方太中层管理干部。 第二，组织与机构设置 组织与机构设置，需要按以下原则进行：高效、精干、适合企业现状。 有的企业为了赶时髦，部门设置越全越好，越多越好，越细越好。这是不对的，但到底应该如何设置，没有定式，按上面三个原则办事才行。 第三，目标与计划执行 组织成立了，就要制定企业目标，有中长期目标，也有短期目标，特别重要的是年度目标。将目标分解到各职能部门，然后制定实施计划。有的企业目标有了，计划也制定了，就是执行不到位，最终目标完不成。 方太有一个例会制度，每个月召开一次计划例会，检查上月计划执行及任务完成情况，布置下月计划的推进，如上月完成不好，下月如何完善和改进，必须提出明确的措施。这样一月盯着一月，监督计划执行与改进的情况，这就是一种上下左右的监督机制。 第四，考核与优胜劣汰 对干部的绩效考核制度，是增强干部的进取心，优化团队的高效性的一项十分重要的现代管理手段和激励机制。按权重比例将目标分解到100分的比例中，然后按实际完成的情况测算得分，将所得分数与年终奖挂钩。 在方太同时还有一项A、B、C考核制，A是优秀，C是淘汰，每半年测评一次。这可以大大促进干部的进取心，同时也能淘汰个别不满意的干部，使组织不断优化与高效。 第五，培训与能力提升 即使是一个最优秀的人才，也必须不断培训，接受新的思想，新的管理。方太实现的是全员培训，包括专业技能的培训，提升领导力的培训，提升个人道德素质的培训，企业文化培训等。当然，对高层干部的培训次数更多，层次更高，要求更严。通过培训努力打造一个学习型的组织，全面提升干部的能力与素质。 第六，沟通与上下一心 “沟通，沟通，再沟通”是通用电气的企业文化，这是杰克·韦尔奇创造的。他会在6个月中给500名高管上一堂课，统一思想，而且还要求将这堂课的录像向全球几十万员工播放，做到上下一心。一个企业的领导者对高层统一思想至少一个月一次。方太每个月有各种例会，其中计划例会、销售例会和人力资源例会就是总裁传达自己思想的场所。从而达到进一步明确目标，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心的作用。 第七，元老和家族安置 在组织自己团队的时候，第二代往往不会去重用与父母一起创业的元老与家族成员。如果这个关系处理不当，会造成企业不和谐，所以对元老与家族成员的安置，最好是由父母解决。 对元老安置的方法有：个别很有能力和威信的可以留用；有的可以买断工龄，另谋出路；有的分立项目，独立经营；有的降级使用，工资不减；有的保持年薪，成为顾问；等等。元老与家族的安置要注意和谐，这是考量我们新一代接班人能力和气量的大事。
第八，充分信任与授权 一个好汉三个帮，没人帮助就不是好汉。大凡成功的人士都是善于用人的。用人是一门艺术，也是一种胸怀！建立现代精英团队，领导人必须要对团队成员充分信任与授权。现在的年轻人，有一种强烈的自我价值实现的愿望。你越对他信任，越授权，他越感到有信心，有价值感。 老一代企业家这方面就很难做到。我自己也是如此。但我儿子做得比我好，他接班后就大胆授权，授权的幅度大，权利大，使高层感到在方太有奔头。
