爱华网因人设岗的概念 “因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。 与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。 人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。 因人设岗的来历 正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。 由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。 但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。 显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。 特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。 特性二：岗位标准化程度低。这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。 特性三：岗位所需要特定资源程度高。这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。 如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。 由此想来，组织结构中因人设岗是可以理解的事情。不管是先有岗，再有人，还是先有人，再有岗，目的只有一个：即实现组织目标。但这不表明组织结构设置中因人设岗要大行其道，反而更应强调在组织管理中局部效益要服从整体效率的基本思想，毕竟组织的运行效果在某一时点上只会有一个结果。与此同时，企业管理者在日常管理中对因人设岗应该保持一个客观辩证的心态。 因人设岗及其对应概念的利弊分析 企业应当根据业务需求设立岗位，还是根据员工目前的能力现状设立岗位？这是很多企业决策者面临的最困难的选择！因为要给出完美的答案很困难。 有人认为，西方企业的领导人偏向于采取第1种方法，而中国本地企业的领导人则偏向于第2种方法。当然，其中确实有文化的因素在发挥作用。但是也应该看到，即便在处于不同文化背景的企业内部，两种方法也可以并行不悖。 那该如何在企业内部运用这两种方法呢？ “因岗设人”的弊端 企业类似于一台大型机器。岗位是机器的零部件。设计岗位的过程类似于机械设计工程师设计机器。一个特定岗位应具备其自身价值 (岗位目的), 连接 (联系网络), 参数 (任职资格)和职能（职责与责任）。 —— 摘自美世3P模型。 在一个流程导向的企业内，岗位设计需要对业务和运营流程进行详尽审查。人力资源，企业战略和业务流程的专家都需要参与岗位设计的过程。在企业内，岗位根据职能序列 (例如，财务、运营、营销，等等)来进行设计，岗位的职能应设计支持企业目标的实现。 此外，还有其他类型的岗位设计模型，但重点是，岗位设计是结构规则的结果(结构来自业务战略)。 挑战： 1、人力资源从业者在岗位和企业的再设计过程中面临着极大的挑战。 “我们销售和营销部门的编制在岗位重新设计后增加了30%”。一家中国电信公司的人力资源经理抱怨说。“经理们在利用新的组织和岗位结构为增加部门编制而讨价还价。对此我们并没有什么好的控制办法”。这一挑战十分普遍。经理们可能混淆了“岗位” 和 “编制”的概念。某些经理设立岗位的目的只是为了从人力资源部门争取更多的人手。如果企业没有相关劳动生产率指标来帮助评价的话，这种现象对企业而言是有害无益的。 2、岗位设计过程中没有充分考虑企业当前的人员情况： 企业没有配备足够的人才来实现所谓“完美”的组织结构的设计; 在缺乏具体标准的情况下，岗位由部门经理自行设立，但他们在人力资源方面知识和技能缺乏; 人力资源专家由于缺乏对一线问题和需求的了解，无法确定是否需要设立某一岗位。 以上这些问题都是CEO们期望其人力资源专家帮助他们解决的 “执行性问题”。新经济时代中的人力资源专家正在成为CEO的 “左膀右臂”。 一家地区性化工集团的CEO说: “我需要我的人力资源团队从一线的角度去考虑问题和采取行动。他们需要成为更为强有力的领导者，以帮助企业在中国的发展和成功。” 建议： 设立基于岗位的劳动生产率指标，使经理能够评估人力资本投资在劳动生产率上的回报; 任命一个跨职能小组进行岗位设计; 制订有效的人员配备计划，确保新的岗位能够填补; 制订培训和发展计划，提供强有力的支持; 制订过渡和沟通计划，并严格遵守; 保持奖励结构的灵活性，以支持企业变革; 在快速增长的经济中，快速的变化不可避免。 “因人设岗”也有问题 “因人设岗”应当在业务需求超出企业结构框架范围的情况下使用。目前因人设岗有两种体现方式： 1.在目前的中国劳动力市场上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力”。 2.企业经常在较高岗位层次，为了特殊原因而采取这种做法。某些企业也在较低岗位层次采取此做法。有些中国的企业，特别是国有企业，不具有裁减人员的完全自主权，他们有时仅仅为了安置冗员而设立岗位。具有西方管理背景的公司不会为了承担同样的社会义务而保留员工，因而采取完全基于岗位的体系不那么困难。但是许多中国公司现在正在一个更为“员工导向”的文化和环境中，逐渐采取基于岗位的体系。 企业应当在例外情况下谨慎采用“因人设岗”的方法，应具备明确定义的目的，以免对绩效成果产生无意的负面影响。 挑战： 一家银行业服务公司的人力资源经理对他的总经理说: “在新的战略规划部中，我们有一个新岗位，名为 “战略规划经理”。根据需求，此经理应能够帮助高层管理团队制定战略性业务计划。他应当能够评估投资计划，同时为管理高层提供好的建议。” 总经理回答说: “恩，很好! 我们需要这个岗位。但是谁可以担当这个岗位？我在考虑Tony, 他非常聪明，潜力很大，虽然他对战略规划一无所知。好。我们就这么做吧。让他当战略规划副经理。我们可以从外部招聘一个战略规划经理。你觉得怎么样?” 人力资源经理笑了笑，但是没有对总经理说什么。至少，在此阶段，他没有充分的理由说“不”。现在他又需要在这个部门再增加一个人的工资成本了。 这个例子说明了要实施一个“完美结构”有时很困难。同时也说明了人力资源经理为什么需要在向高层提出新的组织或岗位建议时做好充分准备。企业通常还会面临以下的这些挑战: 因人设岗可能导致业务的战略性漂移; 为解决复杂的“人事”问题所设立的岗位数量超过所需; 为这样一个“新岗位”确定职责和绩效目标很困难; 新建岗位与企业其他岗位很难融合; 给企业带来额外成本。 建议： 当然，这些都是每天都会遇到的一些挑战，有什么最佳实践可以帮助解决以上的问题呢？以下是其中的一些做法： 制订一套原则，引导与控制“应人设岗”的岗位设计决策: 制订一项计划逐步撤消临时岗位; 制订一套严格的绩效管理流程，同时与企业目标保持一致; 采用一个专家小组对特殊情况进行审查; 当然，人力资源问题是复杂的，不存在“非黑即白”的答案，在目前的中国劳动力市场中尤其如此。某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力” 。但是，为了保证有效，我们建议企业在特定原则和条件下做出“因人设岗”的决策，同时需要进行审慎的考虑: 企业处于剧烈变革过程中，可以引入人才，特别是领导人才以积极主动地支持变革; 在详尽计划下引入稀缺人才，可以首先引入人才，随后填补合适的岗位; 可以考虑为骨干人才的继承和发展而设立临时岗位; 国有企业中，为吸纳冗员而设立临时岗位是可以接受的。但是，应当具备替换计划以逐步减少或者消除这种情况的发生； 当时间、人数、项目难度和时间不可预测时，要求企业具备“人才库”为项目提供人员时可以使用上述方法。 因人设岗与因岗设人的抉择 “根据我自己的管理理念， 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求。有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。”汇丰银行香港分行副总裁Jimmy总结自己的处理经验。 高丝化妆品公司中国分公司副总裁金健明则认为：“这个问题没有简单的答案。我们在大多数情况下使用基于岗位的人员配备方法。有时，会有很好的理由需要因人设岗。在最近几年，我们确实在改进。在最近的回顾中，我们仍然有两个特殊的案例。” 在详细分析了“因岗设人”和“因人设岗”两种方法，同时获得了总体原则后，企业仍然需要作出自己的明智选择，以决定在什么地方、什么时候采用哪种方法。在实际操作中，每家企业都共同使用这两种方法。管理层的责任在于确保在人和岗位之间实现最佳匹配。某时，它所要求的艺术性比科学性更多。 总体原则: 在多数情况下，企业应当根据业务模型及支持该模型的组织结构来设立岗位，随后为该岗位提供一个合格的在职人选。 当企业有一些非支持性业务需求时，根据人员能力设立岗位也是一种可以被接受的做法。无论采取哪种方法，岗位和人员之间应该有良好的匹配。 “因岗设人”---根据需求设计岗位并配置人员。 因人设岗与因岗设人的理论基础 现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？ 传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。 但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？ 一、人力资源是重要的核心能力要素 现代企业越来越重视对人力资源的管理。因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。
企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里?￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C?￡?￡?￡?K?￡?￡?￡?普拉哈拉德（C?￡?￡?￡?K?￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。核心能力具有四个基本特征：价值性(Valuable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。 随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点： 1、人力资源价值的有效性。 人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。 （1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提； （2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。从下图我们可以看到，一个企业能否持续经营最关键的是它能不能“持续地”拥有客户。从企业经营价值链的角度来看，客户的忠诚度来自客户的满意，客户为什么满意？在于企业能否为客户创造价值、带来利益，能否为客户提供优质的产品和服务；而优质的产品和服务来自哪里？来自员工的生产率和素质，而员工的素质和生产率来自员工的满意，为什么员工会满意？是因为员工的需求得到了满足、个人价值得到了实现，而这又取决于企业提供的人力资源服务。企业要经营人才，就必须持续地向人才提供人力资源服务产品与服务。从这一意义上说，员工也是客户，作为企业人力资源专业职能部门，是企业人力资源产品的研发和生产机构，要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类型、不同层次人才需求的人力资源产品与服务。 通过这样一个传导机制，人力资源以及对人力资源的科学管理，就能够成为企业持续地赢得客户、赢得市场的关键。因此，在现代企业中，人力资源就具备了成为企业核心能力要素的价值性。 （3）其他价值表现。人力资源对企业具有价值性，不仅表现在为企业持续地赢得客户、赢得市场上，同时还在企业的战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高、成本节约等诸多方面具有至关重要的作用。 2、人力资源的稀缺性和独特性 人力资源的稀缺性分为两种，一种是显性的稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。 人力资源的独特性表现在，人力资源无法从市场上随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制，难以替代，必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培育等。 3、人力资源的难以模仿性 这主要是指，认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。 4、人力资源的组织化特征 所谓人力资源的组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的有机组织部分。人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。 综上所述，正是人力资源具备了价值性、稀缺性和独特性、难以模仿性以及组织化这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。 二、人力资源的分类 由于人力资源在价值有效性、稀缺性和独特性的表现上存在高低差异，决定了企业人力资源具有异质性的特点。我们可以依据价值、稀缺性和独特性这两个维度将企业人力资源划分为核心人才，独特人才，通用人才和辅助人才四类。由于人力资源是分类的，所以针对不同类型的人力资源也要采用不同的管理模式。三、结语 从上面的论述可知，对于通用型和辅助型的人才可以因岗设人，而对于核心人才却要因人设岗，充分发挥核心人才的作用。国内许多企业已经意识到这个问题并且逐步纳入到实际的人力资源管理实践中。如北京首钢集团总公司就提出“如果你是条龙，就给你提供一个大海；如果你是只老虎，就给你提供一座山；如果你是只猴子，就给你提供一棵树。”其它企业也提出了不少类似的口号。但是，我们要清醒的认识到这只是针对核心人才而言，并非针对全部人力资源而论。 因此，在人力资源管理上，笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有任何意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的意义和作用。因人设岗与因岗设人的抉择
