爱华网56岁的徐之伟拉出一把椅子，坐下来，顺手从桌子上拿过一张纸来，在上面画了一个直角三角形，并标上了A、B、C三个字母。
“过去，你是从A直接到C，现在你却不得不先从A到B，然后再从B到C。为什么？原因很简单，因为A到C这条路铺上了草坪，再这样走就违规了。”说完，徐之伟在从A到C的那条斜边上打了一个叉子。
站在桌子前面的那个材料仓库工人显然有些紧张，局促不安地点了点。他没有想到春节长假刚结束，上班还没几天，老板就在这个下午来察看管理物料的仓库。
徐之伟是这家公司真正的当家人，他是江苏隆力奇集团的董事长和总裁。去年6月份，隆力奇启动了ERP信息化项目一期工程，2009年1月19日，一期工程在隆力奇集团下属的12个子公司同时上线。在验收之前，一般是要进行系统模拟运行。徐之伟要求管理层人员、操作人员以及关键用户进行全面模拟，这位材料工人就是操作员之一。
当时，徐之伟看到这位操作员忙着向系统里面输入数据，就问他觉得新系统怎么样。这位材料工人回答说，他觉得自己的工作量比以前加大了。过去，不管是集团下属的哪家分公司提出用料要求，他只管从仓库里出料就是。现在，他却不得不分门别类地将这些数据都要输入到系统中。
徐之伟用这个直角三角形告诉那位材料工人，虽然现在的工作量大了，但其操作方法却是符合公司规章制度的，之前的老法子再也不能用了。话说回来，如果从ERP的后台管理的角度来给材料工人解释为什么工作方式要改变，那徐之伟恐怕三天三夜也讲不完。
与其他公司的创始人不同，徐之伟更喜欢用图纸来说明问题。他认为，如果用语言来解释问题，并不是最佳沟通方式。
徐之伟有这种异于常人的沟通习惯，这毫不奇怪，因为徐之伟曾经是一个木匠。
一个强调“沟通”的企业家
“我是个木匠，干了九年多。做木工，有两样东西不能少，一个是实样，一个是图纸。”在很多公众场合，当主持人宣布邀请徐之伟致辞，介绍企业管理经验的时候，这位苏商总是满面笑容，先是谦逊地向听众微微鞠躬，然后以这样的话作为开场白。
这样的开场白听起来与他所经营的生意没有丝毫关系。江苏隆力奇集团是国内当今著名的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地，主要经营的有化妆品、家用洗涤品、养生保健品、家具、房地产、物流等八大系列1000多个品种。上世纪70年代，徐之伟已经是一个颇有手艺的木匠，带领着几个徒弟到处找东家揽活。他带领常熟市常南村（当时为界善村）的乡亲们经营致富。1986年，他创办了常熟市蛇业公司。这个公司就是隆力奇集团最早的原型，一个地道的乡镇企业。
从蛇制品贸易开始，徐之伟开发出多个美容、养生的养生保健品，并延伸到蛇精华素类护肤品，1998年借此全面进入日化产品行业，其资产也从当初的几十万元，迅速增加了1000倍，从没有品牌，到品牌价值达95.52亿元人民币。
迅速成长并壮大的隆力奇彰显了徐之伟的成功，然而，徐之伟不以一个企业家自居，却将自己认同为极为普通的木工职业。当然，你可以将此视为一种故作姿态，但是如果你听徐之伟从木工的角度讲解企业管理之道，你会发现他的木工生涯和企业家生涯，从本质上来说，都是异曲同工。
做木工手艺的实样和图纸，对当时这个年轻的木匠来说，就是沟通的两个工具——有了实样，木匠才知道东家到底要什么东西；有了图纸，徒弟们才知道怎么去做。
任何商业的本质与木工都是一样，做生意抓两头，首先要了解客户的需求，其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务。其间的过程当然复杂，例如营销、制造、库存、采购、财物、人力资源等围绕着第一个“头”的协同、互动，组织内部的各种活动都应当基于统一的信息之上才更为有效。保证组织中信息在流程过程中不扭曲、不变形、不走样，就是沟通要达到的目标。
从徐之伟的办公室出来，顺着楼梯往下，在走廊中悬挂着这样一幅裱糊的中肯的警句，是毛泽东在上世纪60年代初的“三年困难”中的一段指示：“节约粮食问题。要十分抓紧，按人定量，忙时多吃，闲时少吃，忙时吃干，闲时半干半稀，杂以番薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类。此事一定要十分抓紧。每年一定要把收割、保管、吃用三件事抓得很紧很紧。而且要抓得及时。机不可失，时不再来。”
之所以要把这段看上去是老古董的“最高指示”精心裱出来挂在如此显眼的位置，一个重要原因就在于让来自己办公室里谈工作的管理干部们知道这样一个道理：企业和员工都要时刻拥有危机意识和风险意识。企业经营有好有坏，经营好时管理干部们收入自然就多些，经营不好时收入就应该相应降低。从落款的时间来看，这副字并不是徐之伟专门针对时下金融危机的应时之作，而是挂在那里已有数年之久。
这是一种用暗喻的方式表达企业经营和员工待遇之间关系。这也是一种沟通，即把徐之伟作为企业产权的最大所有者和最高决策者所保持的价值观用毛泽东语录的形式表达出来。
与徐之伟一样，有一批出生在新中国，“生长在红旗下”的知名企业家，他们的理想主义在上世纪60年代绽放，在70年代的“文化革命”中破灭，然而在经典的“毛式哲学”中沉浸多年，他们对其中的一些思想不仅深谙于心，而且触类旁通。
华为公司的创始人任正非，联想集团的创始人柳传志，甚至年轻一代的用友软件创始人王文京，他们在做企业内部员工思想工作的时候，都自觉不自觉地运用了这样的思想工具。
屈指算来，徐之伟只有高中文化程度，改革开放之前因为家庭成分的问题，没有上大学的途径，但这也不妨碍他熟读“老三篇”。由于管理企业的需要，几年前他攻读了EMBA的所有课程，并从复旦大学工商管理硕士学位毕业。
统一思想，统一认识，相信群众的力量和智慧，这在党政组织生活中经常使用的一些方法，也被他们很巧妙地运用到企业管理中。更重要的是，这些典型的本土思想确实很有效。
“当企业发展到一定的规模，没有公平、公正、公开，企业发展所付出的代价会更高。当然，企业内部所提倡的公平、公正、公开，一定要在确立了正确方向之后。”
这句话说得令人一目了然——企业的发展战略的制定不能靠“民主”，而是由徐之伟所代表的决策层来决定。然而，在实现企业战略的路径以及工具选择上，企业不同的阶层就需要不同程度的“民主”成分。
只有如此，特别是在关系到企业变革和战略决策的行动上，以民主的形式统一思想，才能让员工成为变革的推动力，而不是阻力。在这方面，徐之伟有自己独到的方式和方法。
最好的管理方式是画出来的
2008年上半年的一天，徐之伟的话让来自用友软件的项目经理张学杰备感新鲜，他盯着站在他眼前的徐之伟，用力地说：“你的意思是财务和分销两个模块的业务流程全都画出来？”
“没错，画出来。”徐之伟很肯定地回答。
此时，隆力奇集团的信息系统正处于竞标阶段，共有三家软件供应商入围，每一家都必须要按照徐之伟的要求去做。
虽然只有两个模块，但任务看起来也是巨量无比。两个模块的业务流程，全部按照一个标准画出来，而且必须明确每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要知道，隆力奇集团有150多个营销公司和1500多个流通领域的经销商，产业跨度广，产品种类共有1000多个品种。徐之伟要求ERP解决方案不仅要覆盖多种系列，而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务支持模块。
徐之伟很久之前就有整合集团内部信息系统的想法了。由于历史原因，隆力奇集团有三套信息系统在运行：生产制造系统和仓库、分销系统、财务系统，分别是由三家不同的厂商提供。这一个个的信息孤岛，彼此之间没有任何联系，并且同一个产品在每个信息孤岛中都有自己独有的名字和编码。这种数据不统一，严重影响了企业的运营效率的提升。
每个厂商都有自己的一套实施方法论，用友也不例外。但张学杰从来没有遇到过这种情况，竟然要用画图的方法将业务流程全部画出来。而且，要画三套，第一套是隆力奇现有的业务流程，第二套优化后的业务流程，第三套是行业内的最佳实践流程。
做企业，与做木工有异曲同工之处：要做成功，就要沟通。与客户沟通，与员工沟通。追求“ 一目了然，沟通解决，不走极端。”
徐之伟掌握着签字权，但他还是要按照自己的逻辑说服张学杰：“你看，中国这么多伟大的建筑，咱们老祖宗没有计算机，没有软件，还不照样把它造出来了？现在技术虽然先进了，但如果你甚至不如老祖宗，业务流程画不出来，那说明你的软件不是好软件。”
事实证明，这种“画图”的背后隐藏着徐之伟作为一个苏商的精明和高明之处。
张学杰信服了，在经历了被称为“极其艰难烦琐的过程”之后，这些画出来的业务流程被贴在了一块块长长的KT板上。其后，徐之伟要求集团的管理层人员、操作人员和关键用户在这迷宫一样的KT板上找到自己的位置，在自己职责范围内搞通业务流程。
在徐之伟的办公室里，还有好几块KT板搁在那里，每一个KT板的上半部分是业务流程图，下半部分则是作为流程结果的业务表单。很多时候，徐之伟就在自己办公室里面开会，把管理层人员召集起来，评估KT板上的业务流程和业务表单。可以想见，当管理人员争相表述自己意见的时候，徐之伟一定是认真分析和做出判断。
其目的有二：第一，要让管理人员在原有的业务流程上，根据人、财、物的流动方向走一遍，他们会发现自己像是突然钻入了死胡同。原因很简单，三个分散的信息管理系统相互独立，一种产品不能用统一的编码走进另一个系统中去，断头路频频皆是，产品信息不能在组织内的采购和销售之间顺畅流动。路断了头，就必须要用手工方式处理，这样数据不仅出来慢，而且要多方核定是否准确。这样，组织的效率无疑就大为降低。在断头路上走一走，管理层无疑对这种状况感同身受，新的ERP项目要整合原有系统，也必能够得到管理层的衷心支持。第二，走几遍旧流程，走几遍新流程，然后再在最佳实践的流程中多转几次，就能在不同软件厂商所提供的优化流程是否适合隆力奇集团提出自己的意见。在这种重大项目的选择上，徐之伟充分发挥民主意识，调动“广大人民群众”的积极性，鼓励献言献策，因为他们是从事具体管理工作的人，是他们首先听到前线的炮火。只有他们参与，才能找到最优的选择。
“千万不要用嘴巴讲，用图纸把你的想法表现出来。要改动，直接在图纸上做改动。”这是徐之伟下的军令。在他看来，最好的沟通方式就是图纸，这种管理方式被他称为“可视化管理”。
其后，这种“可视化管理”随时应用到项目实施过程中，每实施一个模块，必然是流程图先行。张学杰说，自己与徐之伟进行过四次“大PK”，当双方对于实施的看法陷入僵局时，张学杰就会从《易经》中找出两卦，画在纸上，说：“徐董，你看，这两卦互为综卦，它教会我们从对方立场上来看问题。”
不自觉地，张学杰也开始使用“可视”的方式达成沟通，这可是徐之伟没有预料到的。
天生的平衡术
与徐之伟有过接触的人一般都会讲：“徐之伟这个人，每天最少16个小时的工作时间，而且悟性非常好。”
与其说徐之伟悟性好，不如说他善于学习。从2004年开始，徐之伟决定在隆力奇集团推行六西格玛管理。在邀请的一家咨询公司无法完成任务之后，徐之伟决定亲自上阵。他一方面大量阅读管理书籍，包括GE前任CEO杰克·韦尔奇在这方面的论述，一方面他邀请在这方面曾经有过实施经验的重要人物来给自己上课，包括在美国道康宁公司主管实施的一位负责人，还有时代华纳公司的一位执行董事。两年后，徐之伟首先试点，在对一个35个人生产250件产品的车间里面实施六西格玛。徐之伟亲自制定整个流程和制度，亲自编制项目文件，对每一个工序进行设计，带领员工学习、摸索，推进六西格玛管理。
有悟性也表现在，这位苏商似乎天生就能把握商业中精明与厚道的微妙平衡。在项目招标过程中，软件厂商必须先要针对财务和分销两个模块画出三套流程图，还要递交项目投标书，这工作量不可谓不大。徐之伟异于他人之处在于，他拿出6万元人民币，奖给另外两家没有中标的厂商。按照一般的做法，这些前期的工作都应属于厂商必须自行支付的“沉没成本”。
这同样体现在徐之伟把握商业与社会之间的平衡上。直到今天，他仍然是隆力奇集团的党委书记，同时还承担常熟市辛庄镇常南村党总支书记一职。
徐之伟曾经说过隆力奇集团的管理要诀：“一目了然，沟通解决，不走极端。”前两句是对自己“木工理论”的总结，但“不走极端”并不意味着要奉行“不偏之谓中，不易之谓庸”的中庸之道。不走极端，更是指对企业增长的一种态度——不能以牺牲长期利益为代价而急功近利，获取短期利益。
多听各方面的意见，包括企业内部的意见，对于确定正确的目标至为关键。“目标正确，攻击力强”，这也是徐之伟习惯说的一句话。此时，隆力奇集团的攻击力文化毕现。
虽然年届56岁，但徐之伟仍然非常重视管理细节。在ERP实施过程中，其他企业领导人不少是开会强调项目的重要性，具体的实施工作则是全部托付给公司的CIO。但徐之伟却是亲励亲为，直接插入到业务流程的细节，在9个月的时间里召开例会50余次。在上线前关键时刻，每天他要召集两次项目例会。
而且，开会要站着开。
在徐之伟的办公室里面开会，没有人坐着，包括他自己在内都必须要站着开会，不能吸烟，不能喝水，一开就是四五个小时。这对每个人的体能是一个极高的要求，同时也促使所有“站”会人员必须要在事前做好充分的功课，“站”会过程中必须要全神贯注，集中精力。否则，以懈怠的心态“坐”会，一项决策恐怕一个星期都制定不出来。
这位步履矫健、满面红光的苏商自称有三大法宝补充体能：一是保持好良好的心态，把事情办得周到，不欠任何人任何东西；二是以工作和事业为乐趣，把做事业视为享“清福”；三是使用隆力奇自产化妆品，食用隆力奇的养生保健品。
因此，毫不奇怪，在ERP项目临近上线阶段，每天晚上九点钟，张学杰和他带领的项目组成员都会听到上楼的脚步声，不久，徐之伟就出现在他们身边，笑呵呵地向他们问一声好，道一声辛苦。
在与徐之伟就业务流程多次PK之后，张学杰已经养成了一个“可视化”习惯——在隆力奇集团总部办公楼外的宣传栏中，当他看到像倪萍、范冰冰、董洁、李准基等众多这样的影视明星的大幅彩照和她们代言的各种隆力奇产品，他会不由自主地想：“按照徐董的要求，代言的明星是‘可视化’的最佳典范了。”可是，当他的眼神从明星的笑脸转移到产品上时，他仿佛看到了KT板上一张一张业务流程图。
