爱华网关闭盈利不佳的门店，建立与供货商共赢的工商关系，推动卖场中的布局革新，陈晓充分表现出一个优秀职业经理人的能力
镜片背后那双税利如鹰的眼睛，好像有了一丝笑意。
这不知是陈晓第几次来大中电器北京中塔店巡视了。自从这座位于北京市西三环中央电视塔下的店面接受“改造”以来，他就成了这里的常客。
“陈总很重视中塔店的改造，也很满意这次改造。”大中电器的一名管理者这样认为。
中塔店的改造是陈晓经营思路的集中反映。简单而言，零售就是零售，卖货就要遵循卖货的商业规则。“改造”始于2009年2月底，历时1个半月。新中塔店的定位已不再是传统的家电专卖店，而是类“商业MALL”的综合型家电卖场。令陈晓满意的，首先是改造之后的中塔店所呈现出来的感觉与设想中的一样：很有“逛”的味道。
2008年年末，国美电器原董事局主席黄光裕被拘。2009年1月16日，陈晓正式出任国美电器董事局主席兼总裁。此后，国美电器便不断推出新的政策。在4月28日的年报中，国美电器明确了2009年的经营思路：国美即将进入优化转型期，其目的就是实现从规模扩张到精细化管理的转型，从开店增长到提升单店经营质量的转型，从销售主导到利润为先的转型。
这是陈晓执掌国美电器的帅印后，所要进行的经营思路的转变——这显然与其野心勃勃，在全国范围内大规模扩张店面的前任迥然相异。
“大中的改造就是国美优化转型的开始。”陈晓的语气平静而柔和，一如他的性格。
大中中塔店也确实给了陈晓以足够的面子。开业三天，大中中塔店就获得了1亿元的销售额。该店2008年的总收入是10亿元，停业1个半月改造相当于损失1亿元左右的销售额，也就是说，新的中塔店仅用了3天便弥补了所有的损失。“五一”当日销售环比上周开业当日又有1.5倍的增长。按照这样的速度，该店改造后实现所预期的每年20亿元的销售额，指日可待。
此时，陈晓应该为自己新战略的初战告捷而感到欣喜。
国美里面的潜变
“国美变了，变得可以跟你坐下来谈了。”2009年初陈晓就任国美董事局主席兼总裁后，一个外资家电品牌的市场课长惊奇地发现，原来咄咄逼人的国美正在潜变。另外一个国产家电品牌的市场部长也有同样的感觉：“以前我们也谈，但都是听国美谈，现在国美也能接受我们的意见了。”更有人打了这样的比方：“以前大家也吃饭，吃的是干饭，现在有鱼有肉了。”
国美变得更像是陈晓的性格——平和、稳重，不再咄咄逼人。
优化厂商关系是陈晓2009年经营思路的重点之一。对于厂商关系，陈晓的定义是，国美将由单一的关注本集团利益向优化供应链转变。家电连锁的通行规则是，在结算的时候厂商被迫要支付给家电连锁很多合同里并不包括的费用。陈晓要做的，就是改变这种局面，和供应商一起创造可持续的盈利空间。
除供应商关系之外，陈晓所一直强调的“单店效益”，此时也变成了国美的头等大事，而这才是回归“商业本质”的重点。提高“单店效益”有两个途径：一个是进行新店运营模式的创新，目前国美已成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等；
另一个是改变产品结构，提高3C产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产品及提高“健康生活”家电比例等。国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，主要为冰箱、洗衣机、电视机等;3C中心，主要为电脑、手机类产品;生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。
同时，与此前国美四处攻城略地风格完全不同的是，陈晓开始自己的“关店”计划，国美将在2009年关闭100家左右效益不好的门店，同时开出部分大的旗舰店和优质门店，总量仍保持目前的1300家左右。
大中中塔店的改造，也就是在这样的背景下孕育而出。陈晓希望，中塔店的新生是国美优化转型的标志。
国美电器副总裁、新闻发言人何阳青说：“国美已确立以陈晓为核心的专业化、职业化的管理队伍，同时在陈总的带领下，国美将更加职业化、专业化。”这意味着，这些决策都带有深深的陈晓烙印。
2006年底，永乐电器被国美收购，其创始人陈晓随之进入了国美的管理层。黄光裕曾兴致勃勃地说：“我最高兴的，不是获得了永乐，而是终于找到了最合心意的职业经理人。”在来到国美之后的第一次正式媒体见面会上，陈晓便展示了他对于家电连锁的独到理解。他希望回归商业本质。这个本质不是以采销为中心，而是以消费者服务为中心。
如果将已经远离家电圈的大中电器创始人张大中算上，在苏宁创始人张近东、国美黄光裕、张大中中间，陈晓是最早涉足家电零售业的。在其辉煌的2005年，如果你说永乐是家电零售业老三，陈晓会立即反问：“何以见得？”那时的陈晓底气十足：“没有谁说发力早就一定会赢！”
陈晓在圈内有个公开的绰号，叫“铁算盘”。他曾不断地告诉别人：“这么多年的经验告诉我，零售真谛就是精打细算。”在经营永乐时，陈晓就一直强调“单店效益”、“门店布局”和“品类结构”，这样的经营思路让规模“老三”的永乐成为最赚钱的家电连锁店。他曾不断寻求家电连锁零售业在商业模式上的突破，比如第一次采用话费与手机捆绑销售的模式，仅此项模式创新就使永乐当年获得了1亿元的纯利。
上海交家电商业行业协会秘书长韩建华曾这样评价陈晓：“他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。”
最终，陈晓“败了”，“败”的原因不是因为他不会做商业，而是他不擅长资本运作，过于乐观地与摩根士丹利签署了“对赌协议”。他又没有黄光裕玩资本市场于掌上的霸气。但黄光裕知道，他绝对是个优秀职业经理人，他想要的就是陈晓独到的商业运作理念。
黄光裕也很清楚，在国美规模扩张之后还需要提升的地方就是“网络优化”及提升单店效益，而这一点恰恰是陈晓所擅长的。为此，黄光裕视陈晓如“宝贝”，曾亲自吩咐自家的厨师给他送饭。不过，可惜的是，来国美之后，陈晓在上有黄光裕下有国美嫡系决策层团队的夹击下，很多措施的实施变得有些走样，也许是被过于强势的国美声音所淹没，外界看到的仍然是黄光裕式的国美，没有一点陈晓的气质。
为什么是大中
北京大学经济社会学博士姜汝祥曾如此评价国美和沃尔玛的区别：沃尔玛的成功模式是“持续竞争型”，而国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，是把握机会的胜利。
一直以来，以国美为代表的中国家电连锁零售业都过于注重以采销为中心。这个模式就是，通过规模的扩张，获得较低的采购价格，然后通过返利获得自己的利润。如此一来，采购价格和返利的多少，就成为家电连锁企业锱铢必较的关键。一个家电厂家的老总说：“他们要的返利一年比一年高，2002年才6个百分点，2008年变为15个点，2009年将可能变成19个点。”
家电连锁能够获得成功，最大的原因恰恰也是因为比传统百货低很多的返利点，同时商品价格又低，所以家电连锁既赢得了厂家的支持，也赢得了消费者的钱包。但现在，厂家从家电连锁那里已经得不到大利了，甚至还赔钱，它们当然不干。春节期间，某家电连锁跟一彩电厂家提出采购3000万元的货，并强调用现款支付，但该厂家没有答应，因为它算了算这是赔钱的，还不如给自己的渠道销售。
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现在，家电厂家自建渠道的比例越来越大，比如格力、美的空调都是销售公司制，海尔的日日顺也完成了对农村市场的布局，创维的分公司改制实际上也是在走销售公司制。此外，其他销售模式也对家电连锁形成了不大不小的冲击，比如电话、电视直销和网上购物等。创维集团副总裁杨东文说：“创维2008年直销模式的销售额达到了5亿元，真是不敢相信。”他比喻这种模式的改变是“悄悄来临，突然发生”。
家电连锁正受到越来越大的压力，正如姜汝祥所言，家电连锁应该寻找到属于自己的核心竞争力，那就是要从采销为中心转向以消费者服务为中心，加强差异化的竞争优势。
因此，陈晓所推动的国美转型，回归商业本质，与其说是陈晓的睿智所动，不如说是大势所趋。
大中电器正好具备这样的特质。2007年国美收购大中的时候，陈晓就说到，大中的销售能力在北京很强，但获取供应商的能力比较弱。陈晓如此评价大中：“大中一直注重前台建设，后台共享资源少，导致管理成本比较高，无法进行摊薄。”
所谓前台建设，就是门店布局、产品结构以及门店选址。原大中电器副总经理史明曾得意洋洋地说：“大中的产品摆放都是有道理的，这些是国美、苏宁学不去的。”可以说，大中电器更多的是靠差异化的门店经营获得利润，而从厂家那里得到的实惠很少。
国美接手大中之后，中高层管理人员几乎全部换完，但大中在北京的门店店长几乎一个未动，足见其在门店管理上的优势。从门店效益上来讲，大中具备更好的改造基础。而且大中中塔店尤其具备这样的条件。
虽然永乐和大中都被并购入国美，但大中一直保持独立的运营体系。如此来看，大中作为一个“特区”，改造可能更容易一些。一位家电厂家的老板作出了一个大胆设想：“国美将大中单独拿出来尝试新模式，甚至将其做成中国的BESTBUY，也未尝不可。”事实上，大中中塔店的模式正在向此靠近。
大中式“标杆”
陈晓在梳理2009年的经营思路时重点说道，要借鉴国际零售企业的先进经验。家乐福即使将店开在偏远的郊区，同样火的不行，还能带动周围的商圈，为什么？这就要在门店管理、产品结构、消费者服务上下功夫。
大中中塔店的改造，完全按照这一思路进行。店内使用国际标准化商品陈列布局，包括照明系统、地面、商品摆放出样以及服务维修专区等。商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列，设立各种消费区，消费者可以直接根据使用需求选择定向的展示厅进行相关商品的选购。
在商品品类上，进行了新的细分，共确定243个小类别、94个中类别、9大类，共新增品牌266个，新增型号13084个。将3C产品（手机、数码、电脑等）从原有30%的比例提升至45%，并且增加了家居饰品、礼品、进口商品，GE这些在其他卖场见不到的进口品牌，在大中中塔店内均开辟出了十多平米的展示区。同时，该店还展开了异业联盟，增设餐饮、健身、娱乐等，比如按摩椅的出现，还有专门的音响视听间等。
更加关键的是，该店不仅在前台方面做了优化，在后台服务系统上也作了改造，比如物流系统采用新的OTA技术,可实现在配送和安装过程中对货单派送和司机配送情况作定点、定时的监控。
从目前的经营情况来看，满意的已不只是消费者，创维北京分公司总经理潘志峰作为厂家的代表如此评价：“中塔店改造效果非常好，短短几天时间我们一家店的销售额就已经超过了400万元。”潘志峰十分认可这种改造方式，他将创维酷开电视的粉红色广告画贴满了中塔店的门楣和墙柱。
按照国美的规划，在经过3个月的运营之后，将决定是否把大中中塔店的模式复制到大中或其他国美系门店。那时，大中中塔店将是国美系的“标杆”。不过，刚刚在2月底才上任的大中家用电器连锁销售有限公司总经理赵瑞杰很排斥记者在跟他谈话中提到的国美.他说，大中就是大中。大中将有大中的特色，这个特色不可复制。
赵瑞杰原先在国美总部家电业务中心任总监，是在陈晓主政后进行首轮高官洗牌中脱颖而出的。与他及他的前任毛晓军均有过接触的厂家负责人说：“毛晓军适合整合初期，大刀阔斧、雷厉风行，而赵瑞杰为人谦和、行事稳健，适合现在发展期的大中。”
在赵瑞杰身上，多少能看见陈晓的风格。而这种风格不仅适合大中，同样也适合现在的国美。在经历了前期的规模扩张之后，国美应回归商业本质，陈晓主政无疑将加速这个转化过程。在陈晓的理想中，家电连锁应拥有定价权，厂家卖给商家产品后就无权再干涉。理想的前提是，连锁本身的强大。
黄光裕先前构建起来的完善的管理体系，在一定程度上将帮助陈晓完成自己的商业理想。黄就像一个搭建舞台的人，最后真正在舞台上跳舞的人是陈晓。
