爱华网艾伦·穆拉利在30个月前离开波音成为福特汽车公司的首席执行官，当时他还被视为汽车行业的门外汉。在当年11月与华尔街分析家的交谈中，穆拉利把福特的新款经济微型车Ka在“巴黎车展”推出口误为“巴黎航展”。今年伊始，穆拉利便不再把飞机的图案信手附在签名后，而是费力画出一个车形，以示他的转变。
由行业外来者担当首席执行官所显现出的从业轨迹往往泾渭分明。他们中有一些会安插自己人，把不太协调的管理理念强加在原有的企业文化中，比如罗伯特·纳德利在家得宝（Home Depot）家装超市的所为，这样做的后果经常是被董事会踢出门外。另一些则不太适合经营管理不熟悉的业务，例如庄臣公司（S.C. Johnson）前首席执行官威廉·佩雷斯，他在耐克公司首席执行官的位子上只坚持了13个月的例子至今让人记忆犹新。也有一些外来者稳扎稳打取得了成功，像埃里克·施米特从Novell成功跳槽到谷歌并成为掌门人。穆拉利应该算作这最后一类。自上任以来，他使沿袭下来的团队多数得以保留并做出适当安排，同时平息了那些“管天上的人管不了地下”之类的议论。诚然，福特公司自身现在仍旧十分脆弱。公司2008年亏损148亿美元，创下福特成立105年以来之最，同时消耗掉212亿美元公司现金储备的61%。糟糕的汽车销量使穆拉利在2006年立下的今年实现扭亏的宣言落了空，他承认所期望的最好发展或许是要到2011年才能有所突破。然而穆拉利的伯乐、公司董事长威廉·克雷·福特二世却对这位首席执行官大加赞赏，称穆拉利在改造公司僵化体制方面的努力确保了福特的独立运营，并使其不用向美国财政部申请贷款。在穆拉利领导下，公司的决策更加透明，一度不听指挥的各部门能同心协力，推出新车的速度也更快。约翰·卡希萨作为向汽车行业提供指导意见的咨询企业卡希萨·沙皮罗集团（Casesa Shapiro Group）的老总也对穆拉利印象颇深。“穆拉利把福特的运营变得更加高效和健康，其速度之快是我所见过的最令人印象深刻的成绩之一，”他说道，“福特本来都快玩完了，但是他（即穆拉利）带来了改变。”63岁的穆拉利是底特律三巨头中唯一一个没有伸手向美国政府借钱的首席执行官，这间接表明福特能比通用和克莱斯勒更好地存活甚至复苏。另一证明来自今年3月的《消费者报告》（Consumer Reports），它所推荐的车型70%来自福特，而通用只占19%，克莱斯勒更是一款都没有上榜。穆拉利面临的危险是，来自他掌控能力之外的阻力可能会使他已经做出的努力归零，但乐观的穆拉利绝不会被任何消极情绪所击垮。“这是我所见过的最糟糕的市场环境，”他坦言，“但只要我们按计划实施就一定能挺过去。”“机体排异”的传统当穆拉利在2006年春天接任福特首席执行官时，公司内部的反应有怀疑有愤怒。一个搞飞机的能知道多少有关汽车的事？“当时有很多挑剔的目光，”比尔·福特回忆道。管理层尤其对此不满，特别是那些期望由自己来填补这一位子的人。福特本人的办公室门庭若市，他被逼问到底出于什么想法选择了穆拉利。福特告诉他们说公司就是需要吐故纳新。恐怕没有人比公司创始人亨利·福特的这位重孙更能体会运营汽车企业的艰辛了。公司充满官僚习气，对创新的想法抱有敌意。高管层以下恐怕还没了解到福特正在为自身生存而战。身为董事长的福特也知道自己的公司有“机体排异”或者说排斥局外人的传统。他曾亲历从外界聘用的高管在公司只有被孤立和挤走的份儿，所以下定决心力挺穆拉利，给予他尽可能的帮助和建议。甚至在穆拉利接受这份工作前，福特和他两个人就曾针对公司存在的问题坦率交换过意见。一次，在福特位于安阿伯的家里，穆拉利希望知道为什么公司允许旗下的高端豪车（如捷豹、陆虎和阿斯顿·马丁）脱离福特的品牌。比尔·福特告诉穆拉利实际情况更糟：高管们已经将为福特工作视为比打造豪车品牌更大的“职业难题”。福特说，穆拉利最大的挑战是如何破除一个个壁垒，特别是在从欧亚到南美乃至澳洲的全球范围内的各运营地区只想守住自己一亩三分地、而不愿意同心合作的情形下。这是企业文化，福特解释道，人们在这里常把自己的职业生涯凌驾于公司整体发展之上。福特最值得和穆拉利分享的经验一定是：“福特公司是一个需要领导告诉下属做什么的地方。”福特想指出的是，公司领导层以下的人员往往不能有效参与决策。穆拉利对此深有同感。在波音的时候，他一开始也并非是管辖范围最多的经理，后来前任首席执行官菲尔·康迪特告诫他需要开阔眼界，关注整个公司而不仅仅局限于某一部门，并把他引荐给高管培训师马歇尔·戈德史密斯。戈德史密斯的团队访问了穆拉利的下属和大约25名员工，以了解需要努力的方向。穆拉利在协调波音的国际供给链并完成制造目标方面得分很高，但却因为让团队游离得太远而受到指责。受访者们指出，穆拉利需要更多参与交流，以便了解团队是否在朝正确的方向努力。穆拉利因此让更多的人参与到决策过程中，并要求他们也参加培训。“要是整个过程只有我一个人，那么效率会大大降低，”他说，“如果我的团队不能成功，那我也不会成功。”在穆拉利接管福特时，他与每位中高层人员会面并问了很多问题。“穆拉利说他有很多都不了解，但能学得很快，”福特回忆道。在进入角色后，穆拉利着手开始提供答案，一般都是与25人至几百人为一组的员工进行分组座谈。他并不发表演讲，只是即席发言和随后的45分钟现场回答问题。有关会谈的会谈穆拉利告诉员工们福特公司现有的复苏蓝图总体上是合理的。在大幅削减领导职位和关闭工厂的基础上，公司制定的“前进计划”要求对工厂进行现代化改造，以改变只能生产单一车型的局面，适应多款车型同产。计划的另一部分可能更加饱受争议：生产的车型要能通卖全球不同市场。这需要公司实行集中化管理，而对于分布在全球各地、已习惯各自为政的子公司来说实在是个紧箍咒。但这也正是穆拉利希望在计划中加速贯彻实施的。一些高管纷纷找机会向比尔·福特发出抱怨。“我没有站在他们一边，”他表示。穆拉利明白，要按他的思路进行发展就必须改变福特公司现有的企业文化。在随后的几个月里，福特员工将会一次次听到他说：“这对我行不通。”这其中包括公司以往要求高管们每隔几年进行轮岗的措施。本来是想通过这种方式提拔成熟的中层管理者，但由于同一岗位的任期不够长，没人能积极施政或深负责任感。在穆拉利上任前的5年时间里，高管马克·菲尔德先后负责过与马自达汽车的联盟企业、福特欧洲、主攻豪华车的首席汽车集团以及福特的南北美洲业务。“我即将开始在这同一岗位的第四个年头，”固定在美洲业务总裁职位的菲尔德表示，“我以前可从来没能为某一目标连续奋斗过。”另一件必须改变的事按比尔·福特的话说是“喜欢开会”的文化。经理们通常举行“预备会”相互通气，商量如何能在上级领导面前自圆其说。这是经典的“莫谓言之不预”手段，与真正的“解决问题”模式相对立。穆拉利掌管波音民用飞机工程部门时就曾领教过这种伎俩。1997年，波音由于民用飞机遭受通讯故障以及产能没有满足市场大增的需求而损失了27亿美元；两条吊装总线也在1个月内关闭。穆拉利自1999年担任波音民用飞机公司首席执行官后就开启了运营坚决透明的新时代，确保问题无法藏身。他把这套理论也带到了福特。和在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现同利润目标进行对比。不断更新的数据让高管们几乎不可能隐瞒任何真相，即使它是令人不快的。这还不是唯一的目标。“信息在团队中永远都不应该作为武器使用，”穆拉利说。相反，数字应该帮助高管们预先判断问题并做出相应的策略调整。穆拉利的数据处理中心位于以Taurus和Continental两款车命名的房间内。房间分别呈褐色和白色，约10×20英尺见方，能通过楼梯直达他12层的办公室。房间墙上贴满了带彩色号码的表格、柱状图和线形图，这些代表了福特业务触及的每个角落——中国、俄罗斯、南美、福特汽车信贷公司等。在规定星期内没能实现盈利计划的部门标以红色，实现目标的标以绿色，而黄色表示结果可能在下次会议上才能知晓。当穆拉利第一次引入每周商业计划评审系统时，这不仅被视为掐喉之举，更是被形象地比喻为“亮着手中的牌玩扑克”。詹姆斯·法利曾是丰田汽车公司一员猛将，被穆拉利挖角过来担任全球市场总监，他就有自己的理由反对这套系统。在丰田的22年里，法利经历的是连年不断的业务增长。所以去年9月当他的主要绩效指标——市场份额转“红”时，他感到深受打击。当时通用汽车正在大规模促销旗下皮卡，大大增加了福特须在10月推出全新F系皮卡前完成2008年销售目标的压力。“我对自己的市场份额负责，”法利回忆说，“所以我一点都不喜欢它。”但是在看到穆拉利如何使用这些数据后，他则变成了忠实的信徒。管理层同意将F系皮卡投向市场的时间推迟6周左右，并将第四季度的产量下调40%，以把重点放在完成2008年卡车销售任务上。这批耗油量大的卡车产品因油价的攀升而出现库存积压。当时做出这一决定也很为难，毕竟推迟新的F系列这一福特最大的赚钱利器将会让年末亏损的数字雪上加霜。法利说：“我们一致认为这个决定是正确的。”穆拉利在2008年11月决定，受到糟糕的业务情形的影响，为具备快速应变能力，全球团队要每天进行会议沟通。内部人士表示这让福特领先于通用和克莱斯勒与工会就退休人员的医保问题达成了新协议，帮助公司能展开促销活动以确保实现连续4个月市场份额的增长。凝聚与合作在掌管福特2年半后，穆拉利还没能染指衡量企业成功的常规标准：利润。那么到今天为止他都取得了哪些成绩呢？在他上任的3个月内，穆拉利劝说华尔街接受福特230亿美元的资本额调整，这是穆拉利到任之前福特一直在做但却被投资者漠视的工作。这可意味着死亡和小恙之间的巨大区别。穆拉利不顾内部的反对意见，在买家减少之前出售了捷豹、陆虎和阿斯顿·马丁这3个品牌。穆拉利还给这家政策经常更迭的公司灌输了纪律意识。以往，林肯和水星两个品牌的定位每年都在变化，而此次的计划在给销售商更大话语权并和它们再三敲定后牢牢锁定了品牌定位：林肯定位于高端轿车和SUV，水星则定位于高端小型车和跨界车。随着福特分布各地的“封疆大吏”开始合作，原本稍显浪费和各自为政的汽车研发系统开始凝聚整合。为了保证各处运行顺畅，穆拉利点名福特的老将德里克·库扎克担任全球汽车研发总监，这也是福特史上首次设立此职。库扎克的团队开始改进内饰，对小型节油发动机采取营销管理以保证消费者的花费不会和混合动力车一样多，同时通过SUV和皮卡共享更多的零部件来节省巨大的采购成本。“他在管理上有信心让员工踏踏实实工作，所以能确保正确的项目继续实施而错误的项目下马，”咨询公司2953 Analytics的设计顾问吉姆·霍尔表示。明年是库扎克的大考之年，届时福特将在美国市场出售在欧洲热卖的同款车型，不再像以前一样还要进行简单化的改款。而这最终也是穆拉利供人评判的一场战役。穆拉利先前就把他赢取名声的赌注押在了2010年款的Taurus轿车上。在他刚刚成为公司首席执行官时，这一名字甚至被归为陈放在博物馆里的老朽产品。福特把这一20世纪80年代销量冠军的后续产品做得如此糟糕，以至于要就此放弃。但是穆拉利却从不同的角度看到了机会。他相信该品牌仍然有价值，不久便要求他的团队在24个月的时间里利用现有生产平台打造出全新的面貌。今夏将在展厅出现的Taurus新款在外观上和旧款毫无血缘关系，它拥有福特欧洲车型的豪华和轮廓分明的特点，并征服了批评家。问题是在经济衰退的环境下，用3.5万美元买一辆全负荷的轿车是否能被大众接受？毕竟前一代轿车是按折后1.6万美元的价格出售的。在经济衰退颠覆了所有假设前，穆拉利团队预计美国消费者今年购买汽车的总数为1450万辆，而福特将售出其中的15%。现在，考虑到工厂暂时停产和预期支付更多的员工遣散费，福特把预计数量调至1050万辆这一最悲观的水平。JP摩根的分析师希曼舒·帕特尔相信，穆拉利可能不得不在圣诞节时向政府申请130亿美元的授信额度。这不会是致命一击，但对于一个尽全力试图把底特律的竞争对手甩在后面的局外掌门人来说也将是很大的挫折。
