爱华网□日本企业（中国）研究院执行院长王建钢
日本制造型大企业与欧美企业有一个很大的不同：典型的日本大企业拥有大量的子公司，通过这些子公司涉足范围极广、彼此关联度并不大的业务领域，而典型的欧美企业的业务则往往集中于某一个领域，旗下子公司的专业关联度一般很高。按产业经济学的观点，此所谓“多元化”与“专业化”之别。
日本企业与欧美企业的另一个显著不同是寿命。日本现存的大企业多为老牌巨头，名列世界500强的日本制造型大企业往往有百年左右的历史，如东芝成立于134年前的1875年，日立到现在已经有99年的历史，松下电器迄今也有90多年的历史了。欧美也有一些寿逾百岁的制造企业，如成立于1847年的德国西门子，成立于1896年的美国通用电气公司（GE）——该公司在美国是唯一一家从道琼斯指数诞生开始一直存活至今的企业，但更多的在当今风头正健的欧美大企业往往相当“年轻”。 从比重上看，日本的多元化企业比欧美多得多，而十分耐人寻味的是，无论是日本的还是欧美的大企业，长寿者往往是多元化企业。多元化的利与弊在理论上向来争议颇多，但从抗风险能力这一个角度，揆诸现实，多元化企业似乎确有明显的优势。 日立是个很典型的案例。日立在全球有近千家直属子公司，仅在中国就有150多家。2008年度日立总公司的营业性亏损为70亿美元，按说出现了如此大的亏损，企业会惶惶不可终日，但日立的情况并不是这样。除了日本企业大都设立应对危机的巨额准备金这个原因外，“百足之虫死而不僵”是另一个重要的原因。危机袭来，众多的子公司不会同时受创，其中有受创严重的，也有受创轻微的，更有在危机中能变危为机的。这需要在资本及业务方面能与总公司画出一条界限。如同我们在森林中划出的防火带，有了这条防火带，在出现火灾时，一部分树木能逃脱火灾的侵袭，在火灾过去以后，森林能有新的成长机会。 日立流通公司就是日立集团中的一个子公司。该公司成立于1950年，原本是日立的一个运输部门，负责过日立生产的大型发电机、各种装备等的运输。企业将流通、销售分离出去能减少资金占用，把更多的精力用于主业的经营上，运输部门就是在这个原则下从日立主体中脱离出来的。 企业成立的资金主要来自日立、日本的一家信托银行及中央商事公司。日立流通公司的常务董事大辻努（Tsutomu Otsuji）说：“从日立公司分离出来以后，我们必须去拓展日立公司以外的业务，要做得更专业，更有特色。”现在的日立流通，由于脱胎于日立公司，在运输方面擅长于大件物品的运输。“我们能轻而易举地从事新干线车辆、核电厂的发电设备等物件的运输。” 不要以为有了这些做绝活的技术，就能高枕无忧。在现代工业生产国中，流通更多地要担负起信息处理的工作，甚至一部分工作如包装、分装等方面的工作，也需要流通部门来处理。背靠强大的日立IT技术，日立流通在流通物品的库存管理方面先声夺人，让货主可以随时查阅货物流通状况，能够代理货品通关等事物。 大辻努常务董事说：“上个世纪80年代，众多的日本企业开始走出日本国门，业务也发展到了国外。”现在日立流通的业务有22.2%来自国际物流事业，70.9%属于日本国内的流通事业，其他方面的事业占了剩下的6.7%。 包括流通业务、IT系统的建设等方面，日立流通与日立集团有着紧密的联系，但又不依赖于总公司，日立流通从日立制作所拿到的业务只占公司全部业务的3成左右。到了1989年，日立流通本身也跻身于东京证券交易所，在主要是大企业上市的第一板块实现了上市，虽是日立制作所的子公司，但在企业形式上与日立制作所一样同属于日本大企业阵营中的一员。2008年其连结销售额为34亿美元左右，有从业人员9960人，在日本物流业界排名第5，被日本业界称之为“最佳物流子公司”。 不仅在经营上有自己的独门诀窍，同时又是支撑日立制作所的一个重要力量。在日立集团中，类似的例子还能找到日立建机、日立电线、日立电梯等为数众多的这种子公司。 倾向专业化的欧美企业在经济繁荣期的盈利能力似乎优于日本企业，但在萧条期或危机期，多元化的日本企业的优势就显出来了。而且，和欧美企业不同，资本结构决定了日本企业并不以股东价值最大化为第一目标，这样的企业多了，对经济危机期的日本社会稳定也贡献颇多。
