爱华网泰隆的客户经理数（即信贷员）在员工占比中从未低于过40%，现有的一千三百多名员工中，客户经理五百多人，而且绝大部分是当地人。当地四大国有银行分支机构的所有客户经理加起来，也不超过这个数。这些客户经理很少待在办公室，基本都有自己的车（可在泰隆免息贷款），每个人下面有近百名客户，他们的日常工作就是开着车去和客户“聊天”，了解行业景气度、企业生产销售动态及企业主个人情况。“夸张一点说，我们的信息员对核心客户家中冰箱里放了什么东西都知道。”金轩宇说。 在内部，泰隆有一套奖惩分明的员工管理制度。泰隆的营销团队待遇丰厚，绩效工资上不封顶，据说做到业务部小组长（一组8-9个客户经理）就可以拿到几十万的年薪。但泰隆对坏账的容忍度极低。按照泰隆的规定，谁贷出的款谁就要负责到底，如果有坏账出现，甚至会扣掉客户经理的工资和奖金。“比如10万块收不回的借款，可能工资扣3万块。”金轩宇说。 泰隆奉行贷款笔笔清的原则。比如，一个有100万元授信额度的老客户，在泰隆贷一笔50万元的款。一个月后，需要再贷50万元，则不被批准。因为前一笔还没有还清。“只要有担保人，贷款无需抵押。他可以一次贷100万，但分两次贷就不行。在国有商业银行可以，泰隆不行。”泰隆的一位客户经理介绍。 在接受《创业家》记者采访的时候，金轩宇的电话响个不停：一个客户经理的一笔120万的贷款出了问题，部门经理急得睡不着觉。 泰隆每月都安排有不良资产分析交流会，每有一笔不良资产，营销团队就要拿着话筒说明背景情况、清收的方式方法、取得的效果。有一次，一笔一百多万的欠款逾期未清，泰隆的几个客户经理就轮流坐在借款人家里等还账，晚上睡觉也在那里，硬是把钱追了回来。 这法子看上去虽然没那么“科学化”，可终归是没有办法的办法。“你说这个时候我还考虑社会责任？扶持是我们应该做的，但扶贫不是我们该做的。”金轩宇坦言。在当地流传着“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”这样一句话。所谓“好用”，是指如果条件符合，客户可以很方便地从泰隆获得贷款；所谓“不好用”，是指客户借泰隆的钱必须严格按合同规定偿还。 泰隆的另一个高招就是“存贷挂钩”。泰隆的大部分老客户在这里都有一个存贷款积数，贷款利率基本上就是由这个积数确定的，比例越高、利率越低。比如，客户在泰隆的半年平均存款余额为30万元，想要贷款10万元为期半年，这个积数为3:1，月息为4.5‰，相应地如果是无积数贷款，利率要高达10‰左右。这样一来，泰隆的贷款户当然也更倾向于把存款户和公司日常账户也开在这里，以取得较低利息的贷款。 “存贷挂钩不仅是在帮我们吸收存款，通过日常账户，我们可以清楚地了解客户公司的经营状况，更容易避免出现坏账的风险。” 在浙江省最穷的三门县，泰隆模式得以复制，并被实施得更加细腻，迎合当地特色。泰隆在这个赌风盛行，信用环境差的地方实现了零坏账率
能否复制？ 2005年，银监会推出了促进中小企业贷款的“六项机制”，这被王钧视为一个鼓励“草根银行”发展的明确信号。如果说之前，泰隆定位在微小企业、“吃剩菜”是不得已，这“六项机制”则让王钧做草根信贷从被动为主动。 2006年8月，泰隆获批改制为泰隆商业银行，连一向镇定内敛的王钧那一天都难以压抑内心的激动，“我想都不敢想这个机构能够改了”。这次改制对于泰隆的意义，用金轩宇的话说是“相当于农业户口转成城市户口了，原来是穿草鞋的，现在可以穿皮鞋了”。王钧却并不满足于这样一个“国民待遇”，在他看来，泰隆的大发展只是刚刚开始。 “监管政策已经放开了，如果我们自身还能具备两个条件，一个是风险控制要求到位，另一个是我们的商业模式可以复制，也就是我们既能控制风险，还能找到合适的市场可以挣钱，就可以逐步往有需求的地方走。其实，中小企业对资金的需求确实很大。阳光雨露应该多向这边倾斜。” 泰隆开始走出台州，迈开向异地扩张的步伐。第一个支行开在三门。三门是归属于台州的一个县，因离市区较远而被算作异地。三门一面靠山，一面靠水，山青水美，却是浙江省最欠发达的地区，在市属县、区中排名处于末位。2006年，泰隆三门支行筹备开业的时候，整个三门县登记在册的企业只有2820家，同时期的林海、温岭等县的这个数字为近两万。不仅如此，当地信用环境差，赌博风气盛行。“钱从银行贷回来不用还，就觉得这个人的本事最高。”泰隆三门支行行长何建华说。 就在这样一个经济、信用“双差”的县，泰隆开始了他的异地之旅。 在三门支行开业前，泰隆就开始了市场调查，地毯式地走村串户，找到村里的会计、居委会的大妈、妇女主任，去了解情况。开业后，立即进行分组划片儿，上门营销。 “我们三门支行自创了一个办法，到客户那边去画圈儿，把他方圆几十米范围内的小企业都划到我们这个圈里，挨家营销。这儿的企业本来就不多，这样去做细一点就不会遗漏，”何建华说，“就像一块石头扔进水里，从中间慢慢往边上延出去。” 上文中提到的郑卫勇所在的高枧乡，就是三门橡塑企业的集中地，用这种“以点打面”的方式，郑老板附近的企业几乎都成了泰隆的客户。 而在与三门的客户经理徐永建和陈才乾拜访郑老板的时候，《创业家》发现，和台州市不同，这里的每一家客户基本都是两个客户经理同时在交叉管理，何建华把这叫做“四眼原则”。“两个人看企业总比一个人掌握的情况多些。”何建华说，这也是为了防范三门的高风险，采取的另类方式。 显然，三门支行拷贝了“泰隆模式”，并将它做得更细、更适应当地。从三门支行成立时起，王钧就声明在这里500万以上的贷款是不鼓励的，“小庙容不了大和尚”。 到2008年底，三门支行的存贷款分别约8亿和5.6亿，覆盖了一千多家客户。开业至今的两年多时间，在三门这个所谓的高风险的落后地区，泰隆却实现了零坏账率。“泰隆模式”在异地第一次经受住了考验。 “在越落后的地区，泰隆的模式反而是越容易赚钱的。”何建华很有感触地说。 考验 同样是异地行，杭州分行却没有这么幸运。 尹刚是泰隆杭州分行业务七部的部门经理，在此之前他是交通银行一家支行的副行长，他对《创业家》坦言：“泰隆在杭州发展，困难很多。” 从泰隆过往的发展路径上看，“泰隆模式”最适合这样一个市场：个体工商户数量大（庞大的客户群）、金融业欠发达（可以接受较高的利率）、最好这个客户群体的个体之间有广泛密切的联系（易于以点打面、找担保人）。可这几条，杭州似乎都不太符合。 2008年底，开业不到半年的杭州分行存贷余额分别是9亿元和6亿元，和三门支行的规模相当，成本却是那里的几倍。即便是和一样在台州起家、同时在杭州开分行的浙江民泰商业银行比，泰隆的规模也只有对方的1/3。尹刚坦言“压力很大”。 在杭州，泰隆还面临是否弃小做大的诱惑。很多员工像尹刚一样，是从其他的大银行跳槽过来的，手中有现成的客户，但往往是更大型的企业，并不符合泰隆微小企业的定位。这样的客户，泰隆要还是不要？泰隆聘行长，给的待遇和其他银行一样。但泰隆的规模上得慢，一些人才耐不住寂寞，没有耐心陪泰隆一起成长。 王钧几乎每月都会到各地分支行去看看，有时会直接找一线的客户经理聊天，这些情况他心里一清二楚。 “我们现在开分支行的地区都是铁板钉钉地复制，这个市场定位和我们掌握的模式都不会变，只是在这个基础上不断提升。我们的武功就是这个，我放弃我的武功和别人拼，那肯定死。但是在这个过程中，坚持是很难的。我们这个机构到杭州、宁波，都有两个第一：一是开业的时候，我们的规模最小；二是，做一段时间，和其他机构比，我们的规模还是最小。这两个‘第一’有时候说不出口的，做银行都讲规模的。但是我很坚持我们的市场定位。我要是做大企业，我的模式就变了。坚持真的很难，诱惑就在这儿。我们招的人都是别的银行过来的，要让他们认同我们的这个理念和方法，也是要过程的。去年特别累，今年基本上大家都认同。”王钧说。 杭州分行在努力坚持“泰隆模式”。业务七部把重心放在了发掘杭州的“台州”上。尹刚放弃了杭州市区，把目标锁定在萧山区的两个乡镇：戴村和闻堰。戴村是萧山相对落后的乡镇，那里只有一家农行和一家信用社；闻堰则是小企业很多。业务七部在萧山租了一间办公室，7个信贷员被分成小组，每个组负责开发一个区域，泰隆的那一套运作流程就派上了用场。 但杭州和台州还有一个很大的不同，这里票据发达，使用率比现金还高。但泰隆的贷款利率主要是靠存贷积数比决定的，票据的使用使得这个积数很难累积起来，相应的贷款利率也就更高。“我们的利率本来就要（比当地银行）高一些，”尹刚说，“如果决定利率的因素能多元化一些，不仅仅是靠存贷积数，就会灵活得多。”尹刚去年底向总行提出了这个建议，“总行那边应该正在调查情况。” 但对于泰隆来说，杭州分行的意义不仅在于扩大市场，“积聚人才和提升管理对我们也很重要，草根银行也需要现代化管理。”王钧说。 在杭州遇到的困难和诱惑，无疑是泰隆离开台州、向大城市进军必经的一道坎儿。但王钧相信，只要积累到一定程度，泰隆就会发力。“不要急，急什么。”王钧说。
