爱华网在检查中，泰隆没有被发现“原则性问题”，没有像大多数台州市的信用社那样被并入台州市商业银行，而是成了台商行的同城竞争对手。
事情并没有结束，为化解城市信用社中的金融风险，国家在1998年开始了“大整顿”，城市信用社数量急剧下降。泰隆每天都面临着监管部门传递下来的压力，被迫和其他股份制商业银行“谈合作”。“其实就是‘找干妈’，认一个干妈把资产给她，我们就成了他们的一个支行。”金轩宇解释说。陆续来谈过的包括兴业银行、浦发银行等5、6家股份制商业银行，由于很清楚地知道泰隆的处境，都拼命地压低价钱。 在采访中，王钧始终没有提到过那时的窘境，但他那时的心悸和不安，却不难想象。没人会愿意如此贱卖自己一手带大的孩子。王钧没办法抗拒上面的压力，唯一可以控制的就是谈判速度，能做的只有拖时间。时刻可能被“吃掉”的泰隆像个懵懂无知的孩子，并不清楚父母内心的挣扎，依旧在成长。 1998年，泰隆盖起了自己的大楼。但即便到了搬迁的那天，泰隆的命运依然生死未卜。那一天，王钧说了一句悲壮的话：“实在不给我办下去的话，哪怕我在这个地方只做一天、两天，我也要立它（泰隆大厦）。” “那些辛酸苦辣，坎坷的东西他保留得比较多，不太会主动说出来。以前是能不能好好活下来的问题，不知道路在何方。明天来了一纸文件，我们就惨了。我们苦苦地挣扎，苦苦地祈祷：保留下来，保留下来。只要不被‘革命掉’，泰隆永远能活下去。但他要动你，你怎么办？只要不动就好。”金轩宇说。 或许是立起的大楼真的给泰隆带来了好运。没多久，泰隆接到了上面的明确答复：泰隆城市信用社可以保留。一张纸、几句话，让王钧悬了几年的心放进了肚子，泰隆内部也士气大增。但上面的说法只是“允许保留”，对于网点的增加始终收得很紧。 2002年，城市信用社的大整顿告一段落，数量由1995年的五千多家锐减至百余家，劫后余生的信用社再次站在了同一条起跑线上。1997年初的时候，泰隆除了总社营业部，还有10家储蓄所。但是之后的近十年，泰隆却没能再增加一家储蓄所。“过了一小段舒服的日子，我们反而觉得压力更大了。”金承认。 压力常能逼出人的潜能，更何况王钧是如此的个性，泰隆的停滞不前是他不能够容忍的。 1998年7月1日，剧院储蓄所迁址更名为卖芝桥路储蓄所，几乎与此同时泰隆营业一部、营业二部成立。接下来的九年，类似的迁址更名和新的营业部不断增加，它们都在默默地陈述着一件事：即便不新增网点，泰隆依旧可以发展扩张。 1997年之前成立的10家储蓄所，几乎都云集在泰隆的起家地：路桥区。从1998年开始，这10家储蓄所通过迁址的方式逐步开始扩张到台州市的其他三个区：椒江区、黄岩区和经济开发区。这样，尽管网点的数量没有变，但市场覆盖率和占有率大大增加了。此外，在每一个储蓄所下面，都尽可能地增加营业面积和营业部门。到2006年泰隆改制银行前，营业部门已扩充至20个。 泰隆有一套看“三品”，读“三表”工作法。“三品”是看创业者的人品、产品、物品。读“三表”是说，小企业的财务报表不用看，没有经过审计的报表看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。 ——王钧 泰隆武功 2008年，对浙江一带的中小企业、尤其是外贸企业打击沉重。可即便在这样的年景下，泰隆依然把坏账率牢牢地控制在0.79%。王钧把这解释为“船小好掉头”，但这个解释显然是不够的。在这让人“痛苦”的十年里，泰隆形成了独具一格的风险控制体系。“贷出去的钱就像从自己口袋往外掏一样”，很多客户经理说。 郑卫勇是一家传送带企业的老板，是泰隆的一位客户。2008年下半年，他投资上千万元购买新设备，流动资金“有了点问题”。郑卫勇估算了一下，他大概需要150万元，两年内可以还清。 泰隆的客户经理陈才乾在接到这笔贷款申请后，先向熟悉郑老板的人打听了一下郑的为人，然后去郑的厂子看了看，生产运转正常；最后，他要求郑老板找亲戚朋友做担保人。“他们企业真做得是万无一失，担保人还找了两三家。”郑老板说。 为了简化手续、降低贷款门槛，泰隆93%以上是无抵押贷款，因此在担保人这个环节，他们做到了极致。“我们找的担保人如果是做企业的，至少要有一个和被担保人不是同行业的，避免行业风险。”徐永建在泰隆做了5年客户经理，已经对这一套风险管控谙熟。 两三天后，郑老板的贷款批下来了，但他只取了60万。“我们给他一年的授信额度是150万，可以随用随取，取多少算多少的利息”，小银行和小企业一起把账算得很精。不仅如此，陈才乾把这次授信的还款期限定为6个月，“到期后我们还会再做一次彻底的审查，再决定是不是续借。一年和半年的风险可是差得很多。” “他们没事就会来看看。”郑说，金融危机之后，陈才乾更是常来“聊天”，得知郑老板的传送带主要出口到印度等危机影响不大的国家后，才放下心来。 防控风险，泰隆有一套独特的方法。第一是看“三品”。三品包括企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品。三品中，人品最重要。台州农村有句话：人不行，给你金山银山也要败光。泰隆要求客户经理对创业者的家庭情况、兴趣爱好、社会声誉都要做到心中有数。他们把人品分为三层。第一，诚信度。第二，经营能力。如果一个人，看别人做什么赚了钱，自己也去做，对创业全无头绪的，请他回去长点见识，再创业。第三，道德标准。做生意有赚有赔。有的人亏了钱，就说咱们关系好，等我以后发了再还你。你借他钱，心里很难受。另一个人，把公司、家里的东西卖了，来还债，一有点钱就还你。这就是诚信度好，有道德的人。 除了看“三品”，还有读“三表”。小企业的财务报表泰隆不看，报表上看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。泰隆的客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。除了看，还要问，客户经理的嘴要勤。问问员工，工资有没有按时发，企业现金流紧不紧，心里就有数了。给保安递根中华烟，公司里的大小事儿就能问出个大概。
