爱华网文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶 2009年4月11日，点击万达集团网站，找到招聘版块，812个招聘职位赫然在目。 没错，这是大连万达集团股份有限公司，其所处的地产业正是受危机影响最重的行业之一。2008年，万达成立20年来，首次没有实现年度目标。 但这并没影响到万达一向的稳健。 在大量招人的同时，到目前为止，除了少数不适合岗位的人被转岗，以及个别人因犯错而离职，万达的员工还没有一个人因为危机而丢失工作。
薪酬考核也一样。“没有因危机而做任何调整。”万达集团人力资源部副总经理曾茂军对《中外管理》说。 考核是个“管理”问题 在业内，万达一向以高收入闻名，不仅收入总额高，而且保障也高。除了销售人员，对多数员工来说，激励部分只占收入的30%左右。 万达将此视为其赖以吸引到优秀人才的策略之一—在多数企业忧心业绩，恨不能采用“零工资”的如今，这样的坚持很是令部分企业老板感到费解。 但在曾茂军看来，这不是简单的考核方法问题，而是管理问题。 “在国外，真正保障相对高的企业，管理水平都是比较高的。因为它可以通过考核来调整保障部分：我给你高保障，也同时给你要完成的任务。如果做不到，明年降薪。”曾茂军说，“而国内的很多企业管理相对粗犷，做不到对很多岗位的人进行更好的考核，所以觉得高激励更容易量化。” 万达正是在考核方面下足了功夫。和多数企业一样，万达的薪酬考核是分梯队、分层次的。对于普通员工实行目标制考核，年初制定目标，年底进行回顾。但对于举足轻重的高管和经理层人才的考核，则不同于一些公司纯粹的业绩考核，而是更注重软指标的考察。 万达有专门负责考核的副总经理。一年中，他会有一半的时间在“移动”中，挨个到万达分布于全国各地的每一个公司，找员工进行访谈。与此同时进行的，还有员工满意度调查。 这显然需要耗费大量时间和精力，但万达不惜。 “我们认为薪酬考核过程本身，也是企业的管理者去一线了解业务的过程，同时也会让员工觉得集团会随时听取一线员工的意见。”曾茂军说。 在他看来，不少企业大量地裁员减薪也是盲目的。“每个企业都应该测算一下人工成本。如果人工成本只占到企业总成本的10%以下，那调整就是没效益的。降低管理成本，或者改善流程，提高效率，对万达以及我们这个行业来讲，是更有效的。”他说。 结合企业战略来考核 当然，万达的薪酬考核体系也并非一成不变。根据行业和企业的状况，每年万达都会对考核方式和考核指标进行微调。倘若发现现有的考核方式让员工觉得可以吃大锅饭了，下一步就增加业绩指标，但这一定以不伤害企业文化为底线。 8195;“把个人业绩指标增加很多，大家就会互相抢客户，完全变成个人英雄主义。所以如果我们认为团队贡献更多大于个人贡献，就更多地考核团队。”曾茂军说。 对于万达的人力资源部门来讲，永远需要探索的还有考核指标如何能选取得更科学，以及更多的和企业的战略相结合。 “考核指标的设定，即使是同一个企业，也是看不同的行业、不同的业务单元的。”曾茂军说，“我们要做的，就是不断发现问题，渐进地调整体系，在企业里推广。” 责任编辑：李8194;源
