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杨8195;光8194;《中外管理》杂志主编 嘉8195;宾: 黎化民8195;IBM全球企业咨询服务部HR管理咨询服务大中华区总经理 吴胜涛8195;德勤人力资本咨询中国区高级经理 8195; 许8195;萍8195;雨润集团人力资源部总经理 李新元8195;长城汽车股份有限公司人力资源部部长 8195; 李印杲8195;东软集团人力资源总监 王8195;成8195;凯洛格学习服务集团董事长 成本在哪里？ 杨8194;光：根据一个最新数据，美国企业60%的节约人力成本措施，最终证明没能达到预期效果；有30%甚至使公司元气大伤；还有40%，即使当下有效果，但是过两年又会反弹。如何保证和如何衡量我们人力成本节约的有效性，我们靠什么去检验它？ 吴胜涛：人力成本削减计划是一项非常严厉的工作，要考虑得非常周全。怎么样把这个工作做得更有效率？可以从三个方面入手： 第一，分析公司的成本结构，而非从一开始就降薪。比如说：高管人员的比例，中层管理人员、基层人员在总成本里的薪酬比是怎样的？分析以后，我们才知道在哪一块动手术，才能达到最好的效果。 第二，人力成本削减措施分成两类：一类叫临时性措施；一类叫长期性措施。比如：现在“四大”推出了员工无薪休假的计划，这就是一个临时性的降低人力成本的措施。 第三，降的是哪一些人员的成本？这影响到公司未来能否有真实的成本降低。怎么样去考虑呢？应该做一个降低成本和带来收入的比例计算。比如说：把一个销售人员的工资降了20%，却因此丢了一个很大的项目，对公司来讲其实是得不偿失。所以，我们要把这个人员跟价值之间的关联性做一个全面的分析。 不减培训的节流之道 杨8194;光：很多企业在降低人力成本时，首先砍掉或大大降低了培训费用，认为这是一种有效的省钱办法。各位的企业是怎么做的？ 黎化民：我的体会，“成本控制”有一个“道和术”的区别，开源节流是术，不是本。“道”是找到帮助企业度过寒冬，并更好发展的办法。IBM在培训上，依然没有减弱。 可以跟大家分享的是：第一，我们现在正在推行“个人目标责任”。每个员工都要想：今年我要完成什么样的绩效指标。这是较之前几年不同的做法。 在这个计划里，把培训、学习，特别是自我学习的时间比例做了一些要求，更加鼓励自我学习。比如说：以前我们更倾向于集体学习，很多人飞到某一个地方参加培训。现在则更多是通过技术手段，鼓励通过网络学习。这样一来，培训没有减，但开支减少了。 第二，我们在看业绩的时候，会用季度来衡量；看风险的时候，也应该用时间来衡量。IBM是按照季度来规划、安排。这样更容易调整管理，控制风险。 第三，“裁员”现象是被媒体“误导”了。中文里面可能没有更好的表达方式，其实西方的企业在用另一个词，就是“合理的员工配置”。这里面的配置，既包括数量也包括质量。 一个企业保留多少员工，保留什么质量的员工，是根据你企业在发展的不同阶段，根据企业的战略目标应该做的一个选择。从事HR的人，乃至媒体，如果更多去谈“合理的员工配置”，就更好了。 许8194;萍：雨润也认为，在这个时期，应该加大管理的培训力度，不断提升员工的技能素质，这反而是一个很好的机会。人就怕闲，一旦闲下来就会散，就会懒，这个时候想尽一切办法让他们忙起来。 我们一直力图将人力资源上升为人力资本，后来提到社会资本，现在又提出来要注重人的心理资本。对我们来说，目前是导入管理观念的好时机，帮助员工加强自我效能感，让员工更乐观、自信，跟企业共同战胜危机。 李印杲：我们的做法是：第一，通过管理模式优化尽可能降低人力成本。比如招聘，东软每年会招聘2000名以上的应届毕业生，经过6个月的培训，他们才能变成成手，每人半年的成本要4～5万。目前，根据形势，东软加大了实习生实训，通过实训和实习，一进入公司就可以变成成手了，这就很大地节约了成本。
第二，针对有些部门出现人员冗余的情况，迅速进行调配。最近，我们每周都会对人员冗余程度进行监控，并对招聘需求以及人员调配进行统计。这样就很大程度上减少了人员的冗余，实际上也是对人力成本的一个有效控制。 第三，压缩非经营性的人力成本支出。今年我们通过视频会议，大量降低了差旅成本。 文化：留才的关键 杨8194;光：很多企业面临一个困难：资金捉襟见肘时，还要加大对关键人才的投入，这怎么化解呢？ 黎化民：对于IBM来说：一是领导力的开发，二是企业文化的建设。 许8194;萍：我们曾经有一个调查，结论是：在员工的素质能力里面，最重要的是忠诚度。所以说，企业的文化氛围对能否打造忠诚度，是很重要的。 针对今年的形势，我们制定了EAP计划——成立了一个“心晴室”，解除员工的心理压力，关心员工的情绪疏导。 王8194;成：巴菲特说得很经典：只有在潮水退下来的时候，才知道谁光着屁股。高端人才管理要提前下功夫。在涨潮水的时候，企业一方面要关注利润增长，另一方面要关注领导力、组织、文化、价值观的培养，这样其实就是为你穿上了裤衩。 李印杲：东软就提前做了一些工作，去年开始发展一个叫“领导力的职位发展通路设计”的计划，就是要让我们的核心管理人员，看到未来发展通路是怎么样的，这是一个措施。 第二个措施，我们也启动了一些项目，加大对核心人员的关注，去年我们实施了“骨干员工发展计划”、“管理者EAP计划”，关注员工的心理健康。 另外，这些年我们一直没有停止股权激励计划。以前采取的是全员度，后来因为人员的增多，开始变成了针对骨干员工。 李新元：20%的核心员工会为我们创造80%的利润。员工为什么要离职？我们还要分析一下他的原因。我的观点是，还是要投其所好；他是为钱离职？还是为了职位离职？对于核心员工来说，他们的目标是在你企业里实现自我价值，那么我们就要帮助他们实现自我价值。 （本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。） 编辑整理：李8194;源
