爱华网谈及迪彩，人们可能会立即联想起活跃在各类商超卖场的迪彩体验屋。不错，在行业内一直将终端体验营销模式看作是迪彩品牌的另一个标签。在过去的五年间，迪彩以其独有的终端体验营销鼻祖的身份，一直在国内日化行业享有着较高的关注度和曝光率。
始创于1998年的迪彩品牌，一直专注于发品（美发、护发和洗发）这一细分领域的市场营销和目标推广。虽说在这个原本就竞争激烈的市场，迪彩作为一家投入资金有限的民营企业，其初创阶段的业务定位和选择初衷难免不被外界所忧心和费解，但是在过去的10年成长历程中，迪彩却以其有力的销售业绩和发展规模打消了所有人的质疑，并创造出了令诸多同行大都瞠目结舌的历奇镜像和销售神话。
在外界，对于迪彩品牌成长、快速崛起的传闻和报道版本很多，但是大都是一些非行业人士主观臆测和肆意揣摩的肤浅观点。那么，迪彩品牌到底是如何蓄势发展并逐步aihuau.com壮大起来的？！又如何在这个竞争激烈的发品市场领域里赢得了自己的生存空间和竞争优势？！出于对这些问题的思考，更为以正视听，笔者特撰写本文，以期达到三个目的：其一，希望能够公正、客观地揭示和复原出迪彩品牌的成功发展路径；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是战术的先机还是战略的胜出？！第三，除此之外，笔者更为探寻那个隐匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒！
十年磨砺，头发里也能磨出金子
1998年，迪彩的创始人许桂萍女士（现任迪彩公司董事长）和胡明烨先生（现任迪彩公司总裁）先后从某日化企业辞职后进行创业。由于当时国内烫发风潮刚刚兴起，人们普遍采用摩丝这种对头发会造成伤害的产品给头发进行定型。1999年，正当摩丝品类领军阵营的三大雅（雅倩、雅嘉和雅黛）横扫天下、称雄江湖之际，迪彩公司通过细致的市场调查却发现：女性头发拉直染烫后的护理和保养却是一个巨大的空白市场，此后迪彩第一款具有修护功能的定型产品啫喱水将昆明作为试点市场，由于比摩丝更易定型、对因烫染而受伤的头发有修护作用，使迪彩第一款啫喱水开始在昆明市场持续热卖，并在三个月的时间，完成了云南、四川、浙江、江苏和湖南等区域市场分销渠道的有效覆盖。
正当“定型自然、不僵硬”的迪彩啫喱水在全国呈现产销两旺之际，其市场表现立即引起了同行的“关注”和“眷顾”。1999年上半年，诸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、绮梦等一大批的仿制和跟风者，开始先后对这个新生市场发起了强力冲击，这样一来很快将这个原先的“蓝海”市场变成了“红海”业务。无奈之下，迪彩在将啫喱水升级为定护合一的迪彩第二代啫喱水的同时，则开始了其任重而漫长的产品群和产品线的多元化布局。
纵观迪彩品牌过去的10年发展历程，笔者认为其主要历经了两个阶段。
第一阶段：市场拓展阶段（1999年-2003年）。通过迪彩一、二代啫喱水的成功导市，在成绩和喜悦面前，迪彩的创始人没有乐观其成，因为他们深知分销渠道的挑战和抗衡，迪彩并没有优势可言。迪彩的发展和壮大，必须要创造出自己独有的商业模式，再经过审慎的评估和考量之后，于2001年11月，迪彩开始将市场业务转入到KA渠道，在此之后的两年半的时间，从产品线开发、团队组建，再到进场谈判、终端建设和促销推广，迪彩出色地完成了沃尔玛、家乐福、易初莲花等国际卖场的市场导入工作。
在这五年间，虽然纷争不止、内忧外患更是不绝于耳，但是迪彩品牌超乎想象地显示出了强劲的生命力，销售回款取得了平均60%的年增长速度。
第二阶段：市场发展阶段（2004年-2008年）。迪彩的销售业务全面转入KA渠道之后，刻意放缓了区域扩张的步伐，将跟随国际和本土连锁卖场的布点作为了市场渗透的有效手段，为了根本改善和解决自身规模、业务产出和利润达成三方面的平衡问题，迪彩在这五年间一直致力于管理工具的开发和销售管控的作业提升工作。除此之外，围绕着品牌概念挖掘和消费者利益诉求的品牌差异化表现工作亦取得了历史性的突破，2006年，迪彩通过再次的市场调研和终端分析，在2007年8月，迪彩防干枯系列产品开始全面进入市场。
在这五年间，迪彩明确提出了“夯实管理基础，健康稳步发展，创造经济效益”的发展目标。由于迪彩自身产品线、产品群的合理化延伸和管理，以及市场营运质量、综合管理系统的改善和提升，迪彩显示出了强劲的发展后劲，即使控制了扩张步伐，其市场规模和销售回款还是稳步提升，仍然取得了平均20%的年增长速度。
防干枯背后的洗发水情结
发品领域根据行业内的界定，可以分为：美发、洗发和护发三个领域。在这其中洗发市场占据了75%以上的市场份额。
虽然迪彩分别在1999年进入美发市场，在2000年进入洗发市场，在2001年进入护发市场。但是在这其中，成长最富戏剧性、道路最为曲折的则是迪彩的洗发水情结，外界鲜为人知的则是在迪彩品牌成长史上，迪彩曾经针对国内洗发水市场先后发起过六次市场冲击。
2000年，迪彩推出了第一款洗发水，虽然在明星引航的时代，迪彩也不甘人后地起用了奥运冠军伏明霞作为代言人，但是预期的市场结果确是惨淡收场。
之后2001年至2005年，迪彩先后又发动了四次洗发水市场的冲击，但结果都未达到预期的目标。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器。虽然前五次的洗发水市场冲击，迪彩没有在洗发市场上改写历史，但是其并没有失去战斗的意志和顽强的信念。
在2007年8月，伴随着迪彩防干枯系列洗发水的信心出击，一举打破了洗发水市场难以进入的壁垒，终于改写了迪彩在洗发水领域难有建树的尴尬局面，同时亦终结了迪彩在洗发水业务领域无法做强的梦靥。
迪彩模式，唯有效仿没有超越
很多人了解和熟知迪彩，是从迪彩的大卖场终端体验营销开始的。然而，除此以外，在国内的发品行业鲜为人知的则是：迪彩还创造出了诸多细分市场领域的始创者的角色。
首先，啫喱水市场的先驱。在1998年，迪彩为了力推第一款带头发修护功能的定型啫喱水，开始拍摄和投放了国内第一个啫喱水电视广告。而后，迫于众多仿制品牌大肆跟进的压力，迪彩又率先推出了“定护合一”的第二代啫喱水，成为了国内啫喱水市场名符其实的先驱。
其次，体验营销模式的旗手。迪彩在进入KA卖场之后，为了强化头发拉直烫染后头发护理的科普教育，以便尽快形成自己特有的终端运营模式，在2002年，被冠名为“免费焗油护理演示会”的终端主题促销活动先后相继在昆明、东莞市场拉开了序幕，通过这两个试点市场的运行，迪彩发现在仅仅一个月的时间内，其护发产品和定型产品的销量均取得了显著的增长。同年11月，在迪彩公司的全国销售工作会议上，迪彩公司正式将体验营销模式确立为企业营销推广的核心战术，并开始致力于全国市场的有序复制和经验拷贝。2003年，深圳沃尔玛洪湖店迪彩第一个体验营销中心样板示范区的落成，更标志着迪彩终端体验营销引擎的优化和升级。
再者，转型KA渠道的排头兵。在广东诸多的日化企业沉迷于渠道下沉和深度分销的竞争消耗战之时，迪彩却出神入化般地摆脱了渠道角力的漩涡。在广东众多的日化企业当中，迪彩可以说是进军KA渠道最早的，在2001年，迪彩为了实现渠道的扁平化管理，有力掌控终端网点的同时，更能有效建立和促进同终端消费者的直接互动，所以，在2001年年底迪彩做出了全面转型进入KA渠道的决策，现在看过来，迪彩能取得今天的市场规模和当初的这个决定是密不可分的。相比之下，如果迪彩当初决策稍事滞缓，在贻误战机的同时、更将要面对增加3、4千万元进场费的经营成本。所以，2001年成为了迪彩品牌走向全面崛起的转折点，2001年更在迪彩品牌的成长史上具有着极为重要的战略意义。
最后，全渠道业务的推手。在过去的五年间，在国内市场发品业务领域，迪彩是最早涉足全渠道业务的践行者。无论从啫喱水的渠道深分，还是美发、洗发和护发产品的大卖场渠道精耕，再到防干枯系列产品在国内三、四线市场日化专营店的业务布局和强力渗透，迪彩在全渠道业务的推手地位和殊荣自是实至名归。
博观而约取，厚积而薄发。
多年以来，迪彩首创的体验营销模式不但被同行所广泛关注和热议，更被竞争企业所积极跟进和效仿。但是，迪彩在终端体验营销模式上，创新、求变的前行脚步却一刻也没有停下来，所以看似很容易模仿的迪彩终端体验模式，却是很难被超越的！
解码迪彩的潘多拉魔盒
行业内对于迪彩品牌在国内市场的快速崛起一直说法不一、众说纷纭，有人说是迪彩是赢在了精准的目标市场定位法则上，也有人说这是迪彩切市机遇和坚韧的意志力的产物，还有人认为是迪彩渠道策略和体验营销模式的成功，更有人认为迪彩的成功应归功于迪彩内部强效的管理和务实的经理人团队，除此之外，也有人提出这一切都应算是迪彩公司决策者的高瞻远瞩和智谋远虑。
纵观迪彩在过去10年间的出色表现，我们很难说是迪彩赢在了哪一个环节或是单项优势方面。透析迪彩品牌10年的磨砺历程，我们或许才能一步步地接近事实的真相。迪彩至所以能够在市场定位、品牌表现、地面推广和终端促销等诸多技战术表现方面，都展现出了良好的业务素养和落地执行力，笔者认为：迪彩的成功除了诸多上述因素之外，在其身后一定还背负着一个若隐若现的潘多拉魔盒。
首先，在营销组织方面。在迪彩企业内部，由于产品品项的特性，迪彩对于市场调研、终端分析、容量评估、竞品阻力、终端费用和目标利润预算等终端营销组织方面的精细化管理已经达到了很高的水平。这主要体现在以下两个方面：其一，比如“终端产品销售分析”报告，这在很多其他日化企业城市经理需要上报的基础指标一般为4—5项，然而，在迪彩公司则需要上报10项之多；其二，迪彩为了全面提升终端体验营销的质量和效能，自创了“迪彩终端门店爆破九步法”，从公司领导到总部干部，再到分公司、省区经理和城市经理，都能够对此作业纲领的营销组织技能了然于胸。由此，迪彩在营销组织方面的功力可见一斑。
其次，在业务管理方面。同为日化企业，但是谈及迪彩的业务管理模式可谓是小巫见大巫，这不仅是由于迪彩跨界美发、洗发和护发三个领域，更因为迪彩在终端体验营销方式上灵活多样的特性决定的，笔者认为迪彩在业务管理方面的特质主要表现在以下四个方面：其一，由于迪彩属于终端品牌，所以对于销售干部在卖场管理、促销推广、人员管理等终端业务和促销管理方面，均要具备过硬、扎实的基本功；其二，在迪彩的业务管理系统中，其一店一规划的终端作业管理质量已经超过了外资企业的管理水平；其三，在迪彩的终端促销和地面推广方面的资源整合能力以及落地执行力更是很多企业所难以比拟的；其四，为了提升运作效率，迪彩的全部销售作业表单均实现了在线办公处理和作业传递。也许正是由于这些因素的作用，很多人在迪彩以前任职营销副总和营销总监职务的人才，到了迪彩也只能从城市经理的基层岗位做起。
再者，在员工培训方面。在行业内很多都在做员工培训，但是迪彩的培训却大不相同，当你走进迪彩公司你会发现，公司里大大小小的会议室和培训室几乎全天候地都在占用着。纵观迪彩一路的成长，围绕着产品、业务、技能和方法等方面的学习、进取和培训则构成了迪彩企业文化的一部分。这主要体现在两个方面：一则，迪彩公司的领导出差除了检查市场工作和排解问题之外，还有一项重要的工作就是下基层做培训老师；二则，在迪彩公司无论是针对新员工还是老员工，入职教育和在职培训工作一直被当作了一项重心工作在认真贯彻。在笔者看来，迪彩至所以能够取得今天的成功，其企业文化凸现出的张力可谓是功不可没。
最后，在团队建设方面。客观地评价，迪彩能够取得今天的成绩同其拥有一支务实奋进的职业经理人队伍可以说是紧密相关的。迪彩在团队建设方面可谓是独具匠心、不遗余力，这主要体现在以下四个方面：其一，为了确保人才的质量和素质，迪彩企业在销售团队干部引进和选聘方面，面试条件和综合要求可谓是近乎苛刻；其二，为了保证销售团队的稳定和激情，迪彩企业除了给予团队成员普遍高于同行业水平薪资的前提下，针对团队成员都相应制定和完善了各岗位的职业生涯规划；其三，在团队建设方面，迪彩一直致力于干部的内部培养和孵化机制，干部的晋升、管理层的空缺大都来自于内部的选拔和输送，很少有引进空降兵任职的经历；其四，迪彩非常注重职业经理人标兵和榜样的塑造，据笔者了解迪彩现任的销售公司总经理冯国强正是在迪彩服务了10年时间，从城市经理岗位上同公司一起成长起来的。或许也正是由于以上各方面的综合原因，迪彩的销售团队显得异常的稳定和团结，据悉，现阶段在迪彩企业内部：省区经理以上干部在迪彩服务5年以上的占到了70%，然而这在国内日化企业中则是非常少见的现象。
跨越美涛，迪彩能否取代专业美发大师
在过去的六年时间里，美涛一直都是中国美发定型类第一品牌。
据媒体资料报道，中华全国商业信息中心（原内贸部商业信息中心）主持的分行业市场销量及综合占有率监测结果显示：迪彩美发系列产品自2002年首次上榜以来，在过去的几年间其销量及综合占有率一直位列前3位，同领军品牌美涛的差距正在逐渐缩短。
在笔者看来，现阶段的迪彩和美涛两个品牌的优劣势资源对比还是比较清晰的。就现状来看，面对美涛品牌的竞争设限，迪彩自身主要存在着明显的四项优势和两项短板。
迪彩的四项优势主要包括：其一，产品群开发和产品线布局的优势。由于迪彩在发品业务领域横跨美发、护发和洗发三大市场，所以产品线的优势自然不言而喻；其二，终端体验营销模式的竞争壁垒优势。迪彩目前在全国大卖场系统构建了超过300个终端体验营销中心，面对这一庞大的竞争壁垒，美涛在无可奈何之际只得也采取相应的跟随策略；其三，全渠道渗透的优势。由于产品群和产品线分布的显著优势，迪彩在稳固和精耕大卖场渠道的同时，已经将战略工作重心调整到了全渠道业务推广和市场渗透方面；其四，终端人力资源的优势。迪彩现在全国拥有超过4500名的驻店美发顾问、推广美发顾问、美发师以及体验中心美发顾问，这一强大的一线团队力量不仅每天在帮助消费者免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询，更是活跃在终端的迪彩广告代言人。除此之外，我们有理由相信在不久的将来，这支队伍也必将会是未来迪彩翻盘的利器。
同样，跨越美涛，迪彩的两项短板也是不能视而不见的。迪彩的两项短板主要包括：其一，线上广告推广力度的不足。多年以来美涛至所以能够名满天下、稳居领军者的地位，这跟其大力度的线上广告投入是分不开的，挑战美涛，迪彩和美涛在线上广告投入方面的正面交锋将会是一个绕不过的现实话题；其二，线下事件营销活动的匮乏。多年以来，无论从美发之星比赛到选美、选秀比赛，无论是从职业白领还是到高校人群，美涛都非常重视线下事件营销活动的组织和开展工作。相比之下，迪彩一直埋头终端的精耕和终端体验营销模式升级工作，对于线下事件营销以及各类品牌公关活动稍有涉足，线上广告提升和锻造品牌的知名度，线下广告尤其是线下事件营销活动则是增强品牌美誉度的捷径，所以在这一点上迪彩仍然还需要保持着清醒的认知。
古语有云：“青山遮不住，毕竟东流去。”
对比迪彩和美涛2008年度的销售规模约为0.8︰1，微弱的“差距”对于致力于本土发品市场第一品牌的迪彩来说，跨越“要多型、有多型”美涛，取代专业美发大师的荣誉，在今天看来这一目标已经只是一个时间表的问题。
全线发力，迪彩运筹帷幄
历经了10年成长历程的迪彩品牌，被广大消费者所广泛熟知、这还是要归功于迪彩品牌于2007年借力影视巨星刘嘉玲演绎出的防干枯的情结。
历经了10年市场历练和品牌积淀的迪彩品牌，虽说已经在美发和护发市场领域已经跻身前两位，但是眼望同是广东军团的拉芳和霸王品牌在洗发市场上的引吭高歌，不能不说还是心存遐想的。
面对着大卖场渠道终端挖潜的阻力和业务增量的不确定性，在2008年，迪彩决策层就未雨绸缪，紧密以政府经济发展政策和经济思想转向为指针，顺势而为地将迪彩的第二次渠道变革的靶向指向了以农村市场为依托的国内三、四线市场。这主要是因为两个方面的因素：其一，迪彩决策层认为：在政府政策拉动下，农村市场将在未来30年发生巨变，农村消费力进一步释放，这将带来巨大的商机；其二，过不了几年，未来的三、四线市场竞争强度一定会达到今天一线城市大卖场的竞争饱和态势。
除此之外，为了助推和实现未来“大迪彩”的梦想，据笔者了解：迪彩公司已经开始了在护肤品业务市场推广方面的准备工作。
由此可见，迪彩在全线发力、井喷冲刺之前，已经是运筹帷幄、成竹在胸了！
为了能够再次激活企业的发展速度，迪彩已经制订出了其第三个五年计划，据笔者了解，在迪彩的第三个五年计划（2009年-2013年）当中，除了致力于充分整合资源，大力建设品牌，健康快速发展的系统建设之外，更把市场规模和效益提升作为了第三个五年计划的核心任务。此外，迪彩还已经明确提出了五项目标任务：其一，巩固迪彩防干枯的品牌占位优势，力争在未来的洗发水市场上打拼并恪守住一片蓝海市场；其二，全线发力、组织实施迪彩的多渠道渗透计划，稳固树立起迪彩在国内三、四线市场上的主导权；其三，力争在三五规划期间企业能够完成上市的战略目标；其四，确保企业每年保持30%的年销售增长速度；其五，实现本土头发护理市场第一品牌的目标计划。
结语
有情芍药含春泪，无力蔷薇卧晓枝。
虽然迪彩的潘多拉魔盒似乎已经被笔者浑然开启，但是“希望”的曙光我们还不曾眺望到，因为她只有等到黎明过后才会浮现出来……
（原文节选自笔者新著《榜样的力量》一书。）
