海尔并购通用的启示 新通用模式的启示



    贾新光/文

    经历了艰难的破产程序,新通用汽车以全新的面貌脱壳而出,值得关注的是公司结构发生重大变化。新通用将生产委员会与决策委员会合并,精简总部,削减35%的管理人员,取消原来的大区总部,在底特律设立运营北美业务运营中心负责北美的业务,在上海成立国际运营总部,负责北美之外的市场。

  100年前,杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月内就收购了22家公司,掀起了一场全国性产业狂热。并购完成之后,通用汽车公司成为当时世界上集成度最高的大企业,有70%的零部件是由其下属的企业生产的。得益于企业联盟的优势,通用汽车公司在成本和生产速度上拥有绝对的优势,在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业。杜兰特的企业联盟概念是以“管理就是命令与控制”这样的概念为基础的,但是通用公司很快就陷入混乱,以至于面临破产。

  斯隆上任之后,编写了一份改革通用公司体制指导性文件———《组织研究》,提出“协调控制下的分权运营模式”,有两大原则:(1)每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制;(2)某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。由此,“集中决策,分散经营”成为事业部制管理的最核心原则。这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

  斯隆在对通用公司全面整顿的基础上,整顿了通用公司的车型系列,减少了车型系列,进行了产品分工。按照新的系列,通用汽车产品从最豪华的凯迪拉克开始,依次是别克、奥兹莫比尔、旁蒂克,最后是雪佛兰。当福特公司告诉顾客只能提供T型车,而且只有一种颜色———黑色的时候,通用公司却可以提供各种档次、各种式样的汽车,使用户有足够的选择余地,从普通的职员到富豪,都可以找到自己满意的车型。

  然而到了70年代,事业部理论却失去了往日的魔力。市场aihuau.com的结构已经转变为一系列具有高度流动性的,按生活方式划分的市场。

  在市场经济细分下,一个车型可以有很长的市场寿命。而生活方式市场是一个琢磨不定、模糊而极具变动性的质的概念,其消费选择取决于价值观、期望、自我实现等。

  管理大师德鲁克指出:“斯隆的市场理论是建立在每个家庭一辆汽车的基础上的,而今天的美国家庭通常有两辆汽车,在选择第二辆汽车时没有什么典型规律可言。”所谓的没有典型规律,就是选择的随意性。通用公司并非不知道这样的变化,但是无法接受这样的变化。

  问题出在通用以后的领导未能进一步完善事业部制,也未能不断创新体制。斯隆之后,在第四任(1958—1967年)CEO费雷德里克·唐纳领导之下,通用汽车经历了大变革。唐纳通过“产品同一化”来增加利润,通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品,而走出与福特T形车不一样的道路,但是在唐纳治理下,这样的情况改变了。每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。这彻底改变了斯隆时代的“分散经营,统一协调”的事业部制管理方式,加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司,各个事业部开始追逐短期的数字目标。

  在上世纪80年代,通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。1980年,通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年,通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损,成为美国三大汽车公司中惟一的亏损企业。1991年,亏损额达到了44.5亿美元,在美国市场占有率下降到34%。

  汽车工业是美国的支柱产业,对美国经济有着重大的影响,当金融风暴席卷全球、通用一步一步走向破产深渊的时候,美国不好受了。通用在政府的监管下破产重组,对通用、对美国来说都是最好的方式。

  通用破产,不仅仅是资产重组,体制也进行了重大改革,这说明改革是多么不容易。其他的大公司能否不通过破产这一激烈的方式来一个自我革命呢?

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