爱华网贾新光/文
经历了艰难的破产程序，新通用汽车以全新的面貌脱壳而出，值得关注的是公司结构发生重大变化。新通用将生产委员会与决策委员会合并，精简总部，削减35%的管理人员，取消原来的大区总部，在底特律设立运营北美业务运营中心负责北美的业务，在上海成立国际运营总部，负责北美之外的市场。
100年前，杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月内就收购了22家公司，掀起了一场全国性产业狂热。并购完成之后，通用汽车公司成为当时世界上集成度最高的大企业，有70%的零部件是由其下属的企业生产的。得益于企业联盟的优势，通用汽车公司在成本和生产速度上拥有绝对的优势，在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业。杜兰特的企业联盟概念是以“管理就是命令与控制”这样的概念为基础的，但是通用公司很快就陷入混乱，以至于面临破产。
斯隆上任之后，编写了一份改革通用公司体制指导性文件———《组织研究》，提出“协调控制下的分权运营模式”，有两大原则：（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制；（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。由此，“集中决策，分散经营”成为事业部制管理的最核心原则。这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
斯隆在对通用公司全面整顿的基础上，整顿了通用公司的车型系列，减少了车型系列，进行了产品分工。按照新的系列，通用汽车产品从最豪华的凯迪拉克开始，依次是别克、奥兹莫比尔、旁蒂克，最后是雪佛兰。当福特公司告诉顾客只能提供T型车，而且只有一种颜色———黑色的时候，通用公司却可以提供各种档次、各种式样的汽车，使用户有足够的选择余地，从普通的职员到富豪，都可以找到自己满意的车型。
然而到了70年代，事业部理论却失去了往日的魔力。市场aihuau.com的结构已经转变为一系列具有高度流动性的，按生活方式划分的市场。
在市场经济细分下，一个车型可以有很长的市场寿命。而生活方式市场是一个琢磨不定、模糊而极具变动性的质的概念，其消费选择取决于价值观、期望、自我实现等。
管理大师德鲁克指出：“斯隆的市场理论是建立在每个家庭一辆汽车的基础上的，而今天的美国家庭通常有两辆汽车，在选择第二辆汽车时没有什么典型规律可言。”所谓的没有典型规律，就是选择的随意性。通用公司并非不知道这样的变化，但是无法接受这样的变化。
问题出在通用以后的领导未能进一步完善事业部制，也未能不断创新体制。斯隆之后，在第四任（1958—1967年）CEO费雷德里克·唐纳领导之下，通用汽车经历了大变革。唐纳通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况改变了。每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。这彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，各个事业部开始追逐短期的数字目标。
在上世纪80年代，通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中惟一的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5亿美元，在美国市场占有率下降到34%。
汽车工业是美国的支柱产业，对美国经济有着重大的影响，当金融风暴席卷全球、通用一步一步走向破产深渊的时候，美国不好受了。通用在政府的监管下破产重组，对通用、对美国来说都是最好的方式。
通用破产，不仅仅是资产重组，体制也进行了重大改革，这说明改革是多么不容易。其他的大公司能否不通过破产这一激烈的方式来一个自我革命呢？
