比亚迪：创造性模仿者

编者按

    由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。

　　本届竞争力年会将在2009年12月12日举行。全球企业深受金融危机困扰苦寻出路，给了我们观察企业竞争力的全新视角。在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。本报在10月12日企业竞争力系列报道第一期《解构华为》中，展现了华为公司如何依赖优秀的企业文化和精确的管理体系保持了高速和持续的增长。本期系列报道第二期聚焦比亚迪，探究了一个白手起家的企业如何利用创新性的思维和工作方式成为行业领先者的历程。

企业竞争力系列报道之二

比亚迪：创造性模仿者

吴晓燕

      从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；

　　从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；

　　进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；

　　进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；

　　进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、夏新、波导的汽车之路却不了了之。

　　以上任何一个元素，都足以构成关注王传福的比亚迪的理由。但比亚迪的意义远不限于此，在中国，它是唯一一个横跨三个行业（汽车、电池、手机代工），且用同一种竞争模式，在竞争对手很强大的情况下，很快做到大规模、高额利润率的企业。

　　这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。

　　原因何在？因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得·德鲁克的话，就是创造性模仿。创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切地描述了一种本质为“模仿”的战略。比亚迪所做的事情都是别人已经做过的，但这件事情又具有“创造性”。运用“创造性模仿”这一战略的王传福，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。

　　通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”

　　因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的能力推aihuau.com出低价产品以改变现有产品定价标准。与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。

　　这就是比亚迪的成功密码。被巴菲特“相中”后，许多企业想效仿它，纷纷去比亚迪参观学习，但当我们历时3个月，采用360°的采访方式，通过一个个的片段来破译比亚迪的核心竞争力时，对比亚迪模式突然产生了一种感觉：要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。

　　无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

比亚迪:中国式低成本创新范本 

　　王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１　发明“人+夹具＝机器手”模式

　　深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来

　　回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

　　资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

　　为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

　　这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

　　对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

　　这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

　　更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

　　2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

　　经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

　　在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

２　降低成本不靠“拧水”，靠研发

　　对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。

　　比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

　　一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

　　在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

　　曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。”

　　在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

　　武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。”

　　在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。”

　　“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”王传福说。

３　打破技术恐惧症

　　从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。之后，听者往往面露惊讶之情。

　　比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。

　　六角大楼同样保持着对外界的警惕。我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。

　　在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的……”

　　接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。

　　两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。

　　王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”

　　这是王传福的肺腑之言。“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。”王建钧说。

　　王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”

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　　在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

４　不能过于计较工程师的小错误

　　王传福的这种论调与他本人给人的感觉高度一致，与比亚迪总裁的身份相比，他更像一个对技术高度痴迷的工程师。在他办公室的书架上，都是汽车、电子、化学、物理方面的专业书籍和杂志，没有一本管理方面的书籍。

　　比亚迪准备做汽车的那段时期,王传福一上飞机就开始看汽车的书，看多了，就觉得汽车只是一个低科技的传统产业，并不可怕。

　　不过，王传福的汽车梦并不顺遂。2004年，比亚迪牌汽车终于面市了，在经销商的反馈面前，王传福的心情像当天的天气一样阴沉。随后，他开始了“疯狂”的举动——不断从上海外高桥保税区买回高级轿车，让工程师把这些车拆了，之后要写总结、写报告，从头开始了解汽车设计。许多工程师才20多岁，之前都不曾摸过这些高级轿车，要拆这么好的车根本下不去手。王传福见状，立刻拿起钥匙，在车门上用力划了几道，“现在你们可以拆了”。

　　2009年，比亚迪汽车拿到不错的成绩单：F3加上F3R成为国内单一车型销量排名第一；F6在2.0排量同级车里同样排在前面，奇瑞的东方之子、中华骏捷、江淮宾悦加起来也比不过F6的销量。

　　参与拆车的那些工程师充分理解了当年“解剖”那些高级车的意义。类似的路径每天都在发生，只是随着比亚迪汽车的发展，产生了不同的表现形式。高楠（化名）是2008年比亚迪从安徽招来的毕业生，他告诉记者，刚工作一年，他就接触了大量整车实验。如果去国企，首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车；如果去外企，可能还只是一个试车员。因此，当高楠已经能够独立处理一些实际问题的时候，那些在其他公司工作的同学还跟在师傅的后面插不上手。

　　在比亚迪汽车销售公司副总王建钧眼中，王传福是一个看长线的人，给人时间做事。只有这样才能用好那些工程师。王传福说：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进，不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”

　　在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”王传福说。

　　比亚迪早已获得了重视研发的红利。武常岐记得，几年前，王传福就提道：“为什么有的企业只能够赚5%的血汗钱，而有的企业利润能达到 25%？这就是技术的作用。例如，生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍当时的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但这会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅此一项改进就使镍原料的月花费从五六百万元降至几十万元。虽然从其他方面也可以节省费用，如出差时宾馆住差一些，但这种做法并不可取，聪明的做法应该是充分利用技术的力量。”

　　比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

５　200人的知识产权及法律部：冲破专利网

　　王传福所说的“技术”，并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人，也完全可以胜任“技术”改造工作。

　　当年那些刚走出校门的工程师拆汽车时，要做测量、分解、检测的工作，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。

　　“汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好。”王传福曾对媒体表示。

　　因此，当比亚迪的F3上市时，被外界称为“超A版丰田花冠”。F3R与上海通用的凯越HRV相似，F6像是本田雅阁与丰田凯美瑞的混合体。不过，比亚迪对这种议论非常坦然，比亚迪汽车副总裁廉玉波曾对媒体表示：“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

　　廉玉波为什么会有如此底气？记者在六角大楼看到一个异常现象——这家制造型企业的知识产权及法律部格外强大，在3楼，知识产权及法律部所占用的办公室几近汽车营销本部，有13间之多。这个由近200人构成的部门，一个重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

　　比亚迪破解专利保护的方法，就是分析对手的专利，一条一条检视。如果一辆汽车的外观专利有5幅照片——前面、后面、侧面、正上方和斜上方，你的设计与这5张照片全部一模一样，那就可能侵权，但只要有一幅照片的风格完全不同，其他的设计一样就不算侵权。

　　而比亚迪在原有的专利基础上再改进，就算是自行研发的技术。靠这个方法，比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业的第4名，专利申请数量为1530，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。

　　这种做法对比亚迪而言已是炉火纯青。早在比亚迪从日本企业嘴里夺粮时，就发生了两件令比亚迪“自豪”的事情，直到今天，比亚迪的员工还很愿意跟外界分享这两个故事：一是与三洋的官司，一是与索尼的官司。这两个官司都涉及“专利”，最终的胜诉者都是比亚迪。

　　为什么索尼和三洋都奈何不了比亚迪？尤其索尼还是在自己的国家提出诉讼。就是因为比亚迪对专利有清晰的认识。像索尼所控告的两项专利技术，一项要求电池液容量在0.4毫升以上，比亚迪就把电池液容量控制在0.4毫升以内；另一项专利技术要求电池的金属材料厚度控制在80毫米～250毫米内，比亚迪就避开这个范围，重新设计规格略有不同的电池。而即使原理相同，在设计上避开对手的壁垒，侵权就不能成立。

　　实际上，在中国模仿者并不在少数，只要保证产品没有大的质量失误，“山寨”们的日子都过得不错。

　　比亚迪的汽车毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为比亚迪的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

６　“非主流”的垂直整合模式

　　在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪另一条非主流发展模式——垂直整合。

　　很多人说，这种做法是王传福偷师于代工皇帝郭台铭。但比亚迪人并不认同这种说法，他们认为这不是简单的模仿，而是因为王传福看到了制造企业的命门：大多数EMS（电子制造服务）企业只做组装环节，只能获得低廉的利润。但如果具备自上而下的垂直整合能力，做从设计到组装到零部件的生产制造，得到的利润将高许多。

　　在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么？答案是研发设计。设计决定了产品70％的品质。这并不是问题，这是比亚迪的上万名工程师的任务所在。而打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1/3。

　　当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。

　　站在并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

　　“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

　　这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是外购零部件，需要备足5天的库存量，而依附在各总装车间的零部件车间，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，减少了库存、物流等人力、物力。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

　　除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。收购模具厂是比亚迪造汽车的一步重要棋，汽车模具中95%的工作要由工人手工完成。

　　站在F3的车模前，杨超给记者算了一笔账：“这样的一部车模，请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”

　　为了保证整车中的每一个零部件都能达到最低成本，比亚迪整合了产业链上的每一细分点。王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。

　　既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。

７　为何商界正在偏离垂直整合？

　　不过，由于没有一家汽车企业使用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个新兵从2003年进入汽车产业以来，一直处在被质疑的氛围中。2009年是比亚迪汽车的幸运年，截止到2009年6月30日，比亚迪旗下三大业务中，汽车业务占整体营业额比例首次达到55%，去年这一数字为31%，汽车正取代IT零部件成为比亚迪的主要利润来源。

　　这样的成绩让王传福有了足够的底气来表明自己垂直整合模式的成功。还是在8月31日，在香港举行的2009年比亚迪中期业绩发布会上，王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做；变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

　　但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

　　靠代工发家的比亚迪不同，它非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本。因此，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

　　当然，这并不意味着比亚迪没有资金压力。它正在热切盼望在A股上市，摩根大通预计，比亚迪将能集资360亿元人民币。集资后比亚迪的净负债比率，将可由现时约60%～65%降至约30%。

　　比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

　　坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。这位拥有350亿元身家的中国首富没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

　　这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”……43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

　　许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪新闻发言人、比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

　　“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建钧继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

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