爱华网糖酒会期间，《糖烟酒周刊》食品版主编梁剑推荐了一本《大秦帝国》让我读。这本书讲述了在战国期间，苏秦和张仪两位纵横家奇谋与智慧，也展示了七国之间的勾心斗角和利益纷争。其中让我最感兴趣的是，苏秦提出的“合纵”主张，即六国联合以对强秦。但六国谋取各自利益，最终破坏了合约，“合纵”谋划最终失败。这也许是中国最早的联合体成立到失败的案例，很不幸，这一幕历史剧现在还在上演。
三个联合体的崩盘
第一个崩盘的联合体是河南的三家经销商成立的公司。为了行文方便，我们权且称呼三位老板为老王、老赵和老李。老王在当地有商超网络，老赵和老李手里各有几家A类酒店，他们都各有优势，但都不具备全渠道操作的优势，因此也就无法拿下一个品牌的总代理权，也就无法获得更多的市场支持。为了摆脱这种劣势，三个老板决定共同出资成立联合体，去和厂家谈总代理权，拿下之后，在不同渠道中进行销售。三人一拍即合，由老王牵头，以一个公司的身份去和厂家谈判，凭着雄厚的资金和最强势的网络，最终三人如愿以偿。由于网络强势，这个品牌迅速起量，实现了商超、酒店渠道的互动销售，红火一时。厂家看到产品旺销的局面，为了进一步促进销售，提出哪个渠道的销量大，就多增加5点的市场投入。此时，三个老板的心理天平已经随着这5个点发生了倾斜。一年近千万的销售额再乘以5%，也是个不小的数字。每个人都想自己拿到这笔费用，都想自己上升为真正的总经销商。最先下手的是负责商超销售的老王，率先降价销售刺激销量。低级倾销直接破坏了价格体系，酒店销售也随之受到影响，老赵和老李也不示弱，也开始低价销售，最后三个老板共同做死了这个品牌，他们的联合体也随之灰飞烟灭。
第二个失败的联合体是江苏两家经销商成为的联合体。和河北三家强强联合，由于利益分配不均导致崩盘的联合体不同的是，这个联合体是强弱联合的形式。张经理是弱的一方，没有公司实体，但有绝对的社会关系；刘经理是强的一方，有公司实体，有主销产品，但社会关系不如张经理强。张经理的产品在进酒店时，遇到了问题，酒店希望和公司打交道，不希望和没有公司资质的商行交易。急于进入酒店的张经理找到了刘经理，希望借助他的公司曲线进入酒店，对此刘经理慨然应允。从此，在酒店中出现的产品都是张经理供给的，而票据和各种活动的开展，都是以刘经理公司的名义。两年过去了，刘经理公司的知名度大大提升，其公司人员对外宣传时，也把和某某酒店合作作为招牌。这让一直和酒店做客情的张经理感到了丝丝寒意，一旦刘经理打通了关系，自己将被取而代之，因为现在无论是酒店和同行们，只知道有刘经理不知道有张经理。为了今后的长远发展，张经理结束了和刘经理的合作，自己注册公司，接手酒店供货。
第三个失败的联合体形式又有所不同。他们之间的联合不是经销商之间的联合，而是外行和经销商的联合。山西有个煤老板退出煤炭行业寻找新项目，他发现白酒行业利润并不低。于是就出资成立公司，但由于缺少网络和操作经验，他就和当地一家经销商公司进行联合，自己出资金，对方出网络。而在实际和厂家谈判的过程中，负责出网络的经销商公司谈的各种条件都是出于自身发展的考虑，而没有替那个外行的煤老板谋到一分利。这样的合作结果可想而知，最终以失败告终。
被误读的联合体
利益分配不均是导致联合体失败的直接原因。笔者认为，对联合体的误读则是导致其失败的先天因素。我们不妨把目光重新投入两千多年前的战国时代，回到最初苏秦提出的“合纵”设想上。苏秦提出的“合纵”也就是联合，其根本目的在于在联合的形式下，六国通过变法革新实现自强。显然六国的国君没有理解到苏秦的深意，而是联合理解为，一起联合起来争取更大的利益，最后“分赃”。政治上保守，因循守旧，不重视改革，不能坚持“合纵”政策去对付秦国的“连横”政策，因此六国被秦国远交近攻的手段各个击破。如果把厂家看成“强秦”，把经销商看成“六国”，显然经销商的“六国”联合，其出发点也是为了获得更大的利益，也没有想到通过联合实现自强，这种误读和当初的六国何其相似？
这种误读一个最明显的表现就是几个经销商联合起来一起到厂家去拿货，以获得区域代理权和更多的政策支持。在他们看来这就是联合，实际上这充其量算是合作。实际上联合的前提是思想上的联系，即大家的根本出发点在于通过联合实现共同发展。显然，总经销和分销商之间的联合更容易获得成功。因为在长期的合作过程中，他们已经形成了思路上的认同，这也是为什么我们会经常看到，厂家组织活动，总经销商会带领其众多分销商参加的原因了。当然，我们也不否认强强联合的形式，但要维系这种联合形式，需要双方领导者有一种宽广的胸怀，还需要一种合理的利益分配机制，显然很少人能做到这一点。因此在联合中获得谈判经验，从合作者那里获得发展思路，强壮自己，才是联合的根本目的，而并非眼前的蝇头小利。
联合体构建设想
那么经销商联合体能够建立和存在下去，在运营过程中避免上面失败的案例，需要注意哪些问题呢？
首先，形成观念上的认同。如果在联合体建立前，成员都各怀鬼胎，同床异梦，那么早晚也会分道扬镳。比如案例二、案例三中的参与者，根本目的是为了获取合作者的网络和资金，这种动机不纯的出发点也注定了其联合体失败。因此无论是联合体的发起人还是参与者，都需要有一个共同的发展观念，是共同来应对厂家还是应对终端，想清楚了再谈联合。其次，建立长期存在的共同盈利模式。对此，曾经深入探讨经销商联合模式的上海英昂咨询郭金龙老师，曾提出过这样的观点。他认为经销商联合的最大问题是如何设计出可以长期发展下去的共同盈利模式。因此，在合作前期就要对合作的筹码，以及合作公司经营计划和业务计划说清楚。开始时，要立足于怎样在现有业务模式下，靠联合体的力量达到新的营业额和利润增长；然后是分配方案，包括合作公司的利润和各分公司（合作的股东公司）的利润增长，其中联合体进行的业务比例一定要在各个股东公司内占到有一定份额；最后是利润分配，联合体成功与否的关键就在此，利润分配的背后是股份数量的多少，这是整合的难点，也是一些有志于靠整合赚大钱的经销商的失败之处。大股东是否有牺牲短期利益换取长期的、更大利益的赢利设计是成败的关键。大股东和小股东的利润来源是不一样的，尽管源头都在厂家，但小股东的利润实现可能主要在代理产品差价上，大股东则可能在诸如买断产品、自有品牌的经营上。最后，联合所经营的产品最好按产品分开经营，避免出现同一产品在不同渠道的竞争，出现案例一中为了冲量而相互砸价的后果。
