爱华网由于传统品牌管理模式侧重于短期销售，因此对品牌的投资效果立竿见影，反映在对于品牌的投资能否带动近期的销售并带来利润。与此相反，品牌领导模式则着眼于建立将带来长期赢利性的资产，这样的过程往往难以或者无法察觉。品牌创建可能需要长年累月的不断努力，而短期回报不甚显著──事实上，还有可能导致短期利润的下滑。此外，品牌建立往往是在混乱的市场竞争中进行的，其效果难以度量。品牌领导模式基于以下假设，即品牌的建立不仅能创造资产，而且是企业成功（通常是企业生存）不可或缺的要素。企业最高管理层必须坚信，创建品牌将带来竞争优势，并最终获得经济上的回报。对其他无形资产投资的评估会遇到很多问题，对品牌资产投资的评估也是如此。几乎每个组织都有3种最重要的资产：人才、信息技术和品牌，但没有一样是体现在资产负债表里的。实际上，要量化评估这些资产对组织的影响是不可能的，只能粗略估计其价值。任何无形资产投资在一定程度上必须有赖于概念性商业模式，这种商业模式通常很难建立及维护。但是没有这种商业模式，通往品牌领导之路将受到阻碍。在本章后面，我们将回顾一些研究成果。这些研究表明品牌创建带来了资产的显著增值，而且品牌投资带来了股价上的收益。但是，我们首先将对比品牌创建和与其对应的另一种战略选择──价格竞争，因为这才是逻辑的原点。价格竞争之外的选择很少有经理人在描述他们所处的环境时，不会提及产能过剩和恶性价格竞争这两大影响因素。除了巴拿马运河运营商外，很少有公司受到上帝的眷顾而没有真正的竞争对手。以下情节大家都似曾相识：市场上的新进入者、产能过剩、销售下降或者强势的零售商导致价格竞争压力；降价、折扣或者促销层出不穷。竞争对手，尤其是排名第三、第四的品牌，会采取防卫的姿态。消费者对价格的关注胜于对品质和差异性特征的关注。品牌开始趋同于商品，企业也开始把品牌当做商品来对待。利润因此受到侵蚀。选择股票假设送给你以下一家公司股票的0.1%，鉴于下列有关它们销售、赢利和资产的信息（1998年1月），你会选择哪家公司的股票？基于以上数据，大多数人会选择通用汽车（GM），而放弃可口可乐。然而，1998年1月，可口可乐的市值4倍于通用汽车。某种程度上，这是由于可口可乐的品牌资产是整个通用汽车公司价值的两倍还多。仅仅意识到应该制止品牌沦为商品，这还不够远见卓识。唯一的选择是创建品牌。企业要防止产品变成大众化的同质商品，但只意识到这点还谈不上具有远见卓识，唯一能代替价格竞争的办法是创建品牌。莫顿盐业（Morton salt）（很少有产品比盐更像商品了）、嘉信理财（折扣经纪服务，discount brokerage services）或土星汽车（通用汽车的超小型汽车）都获得了价格溢价，这表明品牌产品沦为同质化商品不是不可避免的。任何情况下，强势品牌都足以顶住压力，避免单一的价格竞争。具有说服力的另一个案例是"维多利亚的秘密"（Victoria誷 Secret），在取消了每周四五十场的价格促销活动之后，其销售额和利润均直线上升。价格作为推动性因素的重要性可能被高估了。调查显示，很少有消费者仅仅根据价格来做出购买决定。即使是波音飞机的客户，面对成堆的量化报告，最终决策也只是一种主观评价，而这种评价是基于他们对波音品牌的亲近和信任度。查尔斯·舒尔茨（Charles Schultz）的《花生》漫画其中一期就对此进行了调侃。露西站在好像是柠檬汁的摊位边上，将心理治疗的价格从5美元砍到1美元，然后又砍到25美分。显然，她认为这种服务的价值只体现在价格上──这只是漫画中有趣的设想，但现实生活并非如此。汤姆·彼得斯说得好："在日益拥挤的市场上，只有傻瓜才进行价格竞争。想方设法在消费者心目中创造持久的价值才是最终赢家。"品牌的价值品牌的价值虽无法精确度量，但可以大致估算（例如在±30%范围内）。由于误差很大，这种估算不能用于评估营销计划，但可以说明创造了多少品牌资产。在开发品牌创建计划和预算时，这种估算也能提供参考框架。例如，一个品牌的价值是5亿美元，而如果品牌创建的预算仅为500万美元则太少了。同理，如果一个品牌在欧洲价值4亿美元，在美国价值1亿美元，那么如何划分品牌创建的预算最终将是个问题。评估品牌价值需要直接明了的逻辑。首先，要确定该品牌为每个主要产品带来的市场收益（如惠普公司的一个产品市场就是美国商用计算机市场）。接着可将收益来源归为以下几类：①品牌，②固定资产，如厂房、设备，③其他无形资产，例如人员、体系、程序和专利等。品牌收益可以资本化，为该产品市场的品牌提供价值。把不同产品市场的价值累加就可获得该品牌的整体价值。固定资产收益相对而言容易估算；回报一般是固定的（比如8%左右）。收益均衡则要分为品牌收益和其他无形资产收益。这种划分只是基于业内专家的主观判断。作判断的一个关键性决定因素是其他无形资产的实力（以航空业为例，推动收益增长的关键是对机场通道的控制）。另外一个关键性的决定因素是品牌实力，包括其相对知名度、品质感知度、顾客忠诚度和品牌关联度。何为品牌资产品牌领导模式的目标就是建立强势品牌──然而，什么是强势品牌呢?《管理品牌资产》一书将品牌资产定义为，与品牌名称和象征相关联的品牌资产（或负债），而品牌名称和象征是附加于产品或服务的，或是从产品和服务中提炼出来的。这些资产可以划分为四个维度：品牌意识、品质感知度、品牌关联度和品牌忠诚度。这4个维度引导着品牌的开发、管理和衡量。 品牌意识是经常被低估的资产。然而，研究表明，意识能够影响感知甚至品位。人们喜爱熟悉的事物，倾向于对熟悉的事物抱有各种好感。Intel Inside广告已经成功地将品牌意识转化为对技术优越性的感知和市场的认可。 品质感知度是一种特殊的关联，部分原因是它在很多情况下影响着品牌关联，还有部分原因是它实际上还影响着利润率（由投资回报率（ROI）和股价收益率来衡量]。 品牌关联度是指任何将消费者和品牌相联系的事物。它包括用户意象、产品特性、使用环境、组织性关联、品牌个性和象征。很多品牌管理都包括开发何种关联物，然后制定方案将关联物和品牌相联系。 品牌忠诚度是任何品牌价值的核心。其目标就是扩大细分市场规模，强化顾客忠诚度。如果一个品牌拥有规模不大，但高度忠诚的消费群体，将是一笔价值不菲的资本。泛品牌咨询公司（Interbrand）在上述逻辑的基础上进行提炼，创造出其自有的品牌价值研究方法。该公司在1999年6月对其本土以外拥有重大市场影响力的品牌进行研究发现，全球最大品牌的价值让人瞠目结舌。表1-3列举了排名前15的品牌和其他6个品牌，这些品牌的价值甚至高于其企业的市值。表1-3 泛品牌咨询公司衡量的全球性品牌的价值资料来源：Raymond Perner，"Interbrand‘s World‘s Most Valuable Brands，"report of a June 1999 study sponsored by Interbrand and Citigroup, 1999.据估计，全球有60个品牌拥有超过10亿美元的价值。其中领头的是：可口可乐价值838亿美元，微软价值567亿美元。在很多案例中，企业全部市值中品牌价值占有很大份额（尽管该品牌并不属于其所有产品）。在排名前15的品牌中，只有通用电气公司(General Electric)的品牌价值低于其公司市值的19%。相反，排名前60的品牌中有9个品牌的价值超过其公司总市值的50%，宝马（BMW）、耐克（Nike）、苹果（Apple）和宜家（Ikea）的品牌──企业价值比甚至超过75%。在排名前60的品牌中，我们发现一些有趣的规律。前10大品牌（几乎占到前60大品牌价值的2/3）全是美国品牌，这一发现反映了美国本土市场的规模以及美国企业早期的全球首创精神。这一群体中几乎1/4(包括4个排名前10的品牌)的品牌都集中在计算机或者通信行业；这进一步证明了，尽管有争论认为"理性"消费者往往依据产品特性规格而非品牌来购买，但在高科技领域品牌依然是至关重要的。泛品牌咨询公司的研究表明，创建强势品牌的确能带来收益，而且回报可观。这里再次强调创建品牌资产的明智性和可行性非常重要。创建品牌对股票收益的影响虽然泛品牌咨询公司的研究表明品牌能够创造价值，但是这并不表明具体的品牌创建工作能够增加利润和股票收益。例如，可口可乐的品牌价值是基于其百年的积淀和顾客忠诚度的，而非近年的品牌创建工作。有何证据能表明品牌创建工作能直接影响利润或股票收益吗？有关可口可乐、耐克、Gap、索尼、戴尔这些品牌如何创建品牌、发挥品牌作用的逸闻趣事已成街谈巷议。而《品牌资产管理》一书则列举了破坏和创造品牌价值的4个案例。词星(WordStar)（曾经是文字处理软件行业的领导者）在客户支持方面的失误，喜立滋(Schlitz)（曾经在美国啤酒品牌中排名第二）在品质感知度上的缺陷，而这些失误给两者各带来了10亿美元的品牌损失；Datsun改名为尼桑（Nissan）则算不上是品牌资产上的重大失误。然而，20世纪80年代，创建和管理"体重监测者"（Weight Watcher）这一品牌则大获成功，成功赚取了10亿美元的收益。罗伯特·雅克布森（Robert Jacobson，来自华盛顿大学)和大卫·阿科尔进行的两项研究已经超越了逸闻趣事的层次，试图找寻品牌资产和股票收益之间的因果关系。第一项研究基于全方位研究公司（Total Research）的资本趋势研究数据库（EquiTrend），第二项研究则基于高科技品牌的"科电"（Techtel）数据库。1EquiTrend研究从1989年开始，EquiTrend研究公司连续发布39个类别133个美国品牌的年度品牌实力排名，该排名的依据是对2 000个受访者的电话调查。从1992年开始，该研究增加了采访频率，覆盖了更多的品牌。品牌资产衡量的关键是消费者的品质感知度，Total Research公司研究发现，品质感知度与品牌喜好、信任、优越感和推荐意愿密切相关。其本质上是人们对品牌感知质量的平均排名。对33家上市公司的品牌数据进行分析，可以发现品牌资产在很大程度上影响股票收益，这些公司品牌促进了销售额和利润的飞跃提升，它们包括美国航空公司（AMR）、美国运通（American Express）、AT&T、雅芳、比克（Bic）、克莱斯勒（Chrysler）、花旗集团（Citigroup）、可口可乐、康柏、埃克森、柯达、福特、GTE、固特异（Goodyear）、好时（Hershey）、希尔顿（Hilton）、IBM、凯乐格（Kellog）、美国世界通信公司（MCI）、万豪国际酒店（Marriott）、美泰玩具（Mattel）、麦当劳、美林证券（Merrill Lynch）、百事可乐、宝丽来（Polariod）、锐步（Reebok）、乐柏美（Rubbermaid）、西尔斯（Sears）、德士古（Texaco）、联合航空、威富集团（VF）、沃尔沃（Volvo）和温迪汉堡（Wendy誷）。除了品牌资产外，该研究还引入了另外两个因变量：广告费用和投资回报率（ROI）。研究发现，投资回报率和股票收益之间存在密切关联，这一发现与金融领域大量实证研究的结果是一致的。更值得注意的是，品牌资产和股票收益之间的关系也非常显著。图1-2以图表的形式说明了品牌资产和投资回报之间的关系。在品牌资产上收益最丰厚的公司，拥有30%的平均股票收益率；而与此相反，在品牌资产上损失最惨重的公司拥有的平均股票收益率为-10%。另外，品牌资产的影响不同于投资回报的影响──两者的相关度较小。除了涵盖在品牌资产中的广告投入外，广告对股票收益几乎不产生影响。品牌资产产生溢价，从而带来利润，这在某种程度上影响了品牌资产和股票收益之间的相关性。对更大型的EquiTrend数据库的分析表明，品牌资产与溢价确有关联。所以，相较于竞争对手如富士胶卷、别克汽车、Lee牌牛仔裤、美国贺卡（American Greeting Cards）、柯达、梅赛德斯、李维斯和贺曼等溢价品牌拥有明显的品质感知优势。毫无疑问，这是一种互为因果的关系──强势品牌带来溢价，溢价又是优质品质的重要反映。如果企业已经产生（或者可能产生）高层次的品质感知，提价不仅能增加利润，还能强化消费者的正面感知。图1-2 EquiTrend研究高科技品牌的"科电"（Techtel）研究在高科技市场上品牌资产相关性如何？业内高管和相关人员经常争论这一问题，认为高科技产品与人们经常购买的消费品和服务有截然不同的特质，品牌创建对高科技产品不太重要，这类产品成功的关键是产品创新、生产能力和分销。这也就意味着高科技公司应该避免将资源从以上重要的活动中转向投资于品牌创建等这些软性活动中来。这些公司认为投资于品牌知名度、组织联想、品牌个性或者品牌象征等方面是轻率的行为，因此他们应将注意力从品牌传播转向产品细节。这些论断都围绕着这样一种信念，即高科技领域的购买者和购买行为比其他领域的消费者更加理性，并且购买这种复杂产品的个人或职业风险也促使购买者要加工──如果不能收集──相关信息。（这与许多消费类产品形成强烈反差，这些消费品太过琐碎，消费者对处理信息兴趣不大，或者毫无动力。）由于高科技产品生命周期往往较短──有时以月计算──每种新产品都含有大量信息。新产品上市时，传播这些新信息就成为当务之急。然而，越来越多的高科技品牌在市场上的成功至少部分归功于品牌创建活动。英特尔品牌促成了"Intel Inside"活动中有目共睹的溢价、正面积极的关联和销售的增长。很多高科技公司，包括甲骨文和思科在内的大公司都试图复制英特尔这一成功案例。品牌专家郭士纳（Lou Gerstner）为IBM这一品牌注入大量资源，而该公司后来的起死回生一定程度上也得益于这一决策。捷威（Gateway）和戴尔的品牌创建也产生了成效，甚至微软公司也首次发起了一项大型品牌运动。然而，这些事例并不足以说明在高科技领域品牌创建是能够为企业带来收益的。进行Techtel研究旨在从实证角度探究高科技品牌创建和股票收益之间的关系。自从1988年起，Techtel就开始对个人和网络电脑市场进行季度性调研。他们询问受访者是否对某公司持有正面看法、负面看法或者持无所谓态度。使用这些数据通过对比持正面看法受访者与持负面看法受访者各自所占百分比，就可以衡量出品牌资产。该调研数据库主要包括了上市公司的九大品牌[苹果、宝兰（Borland）、康柏、戴尔、惠普、IBM、微软、诺维（Novell）和甲骨文]。Techtel研究结果和图1-2显示结果几乎一致。这再次表明，投资回报率对股票收益有着重要影响，而且，品牌资产有和投资回报率几乎一样强的影响力。品牌资产的相对影响相当于投资回报率影响的70%。在高科技领域，很多人认为品牌不太重要，所以证实品牌资产在高科技领域确实能带来收益是特别有说服力的。结论很清楚：一般而言，品牌资产是能带来股票收益的。品牌资产的变化然而，问题仍然存在：是什么导致品牌资产发生了变化？仅仅有新产品上市和创新就可以了吗？或是因为在高科技领域品牌资产比产品特质更需要创新？为了探究这一问题，我们通过对行业专家、公司高管和商业杂志工作人员进行调研，考察了品牌资产的所有重要变化。我们发现，有证据表明品牌资产受到以下因素的影响。
主要的新产品。尽管众多新产品对品牌资产并没有明显影响，但是有些新产品的正面影响还是显而易见的，如IBM的ThinkPad，苹果公司的Newton，微软的Windows 3.1。 产品问题。虽然开发Newton帮了苹果公司一个大忙，但是随后产生的令人失望的问题给苹果的品牌资产带来了负面影响。英特尔对奔腾（Pentium）芯片的缺陷处理不当也连累了其品牌资产。 高管变动。郭士纳加盟IBM，史蒂夫·乔布斯回归苹果都带来了品牌资产的提升。这些CEO经营策略的变化显然都会影响到其相关品牌。 竞争对手行为。惠普的品牌资产曾经历了急剧下跌，在一定程度上就是受到其竞争对手佳能猛烈广告攻势的影响。Windows 95对苹果品牌资产的影响也是十分巨大的（见图1-3），Windows 95品牌资产的提升以及它对苹果的用户友好界面的压制，都是该影响的体现。事实上，这一结果正是微软所要达到的战略和战术目标。 法律行为。在很长一段时间内保持了品牌资产的稳定发展水平之后，微软受到反垄断起诉，因而致使品牌资产的急转直下。图1-3 品牌资产：Windows 95上升VS苹果的下滑，1994～1997年按季度实证研究所存在的问题之一是在通常情况下，品牌资产不会随时间发生太大变化。由于实证研究选取的样本数量过小而产生大量的误差，可见其影响作用是惊人的。有趣的是，在这项对高科技品牌的研究中，却能够识别出导致品牌资产产生较大变化的因素。这些研究结果表明，仅仅管理广告是不够的，广义上说，更需要管理和保护品牌名称。事实上，广告活动确实能产生持久影响，但在推广这三个新产品的时候（ThinkPad, Newton和Windows 3.1），广告活动只为品牌资产带来了一些主要变化，而在其他方面却显得无能为力。品牌领导的任务既然创建品牌能够产生收益，而且在未来10年品牌领导模式是创建强势品牌所必备的视角，那么，要构建品牌领导模式需要有哪些步骤呢？说到底，必须应对四大挑战，如图1-4所示。第一，建立品牌创建组织；第二，开发全面的品牌架构，进行战略指导；第三，为关键品牌制定品牌战略，包括推动品牌识别、能区分品牌并与消费者产生共鸣的品牌定位；第四，制定高效成功的品牌创建方案，以及结果追踪和量度体系。图1-4 品牌领导组织化挑战综上所述，建立强势品牌的第一个挑战就是创建其所需要的组织结构和程序。必须要有特定的人（或团体）对此负责，这样品牌决策才不会沦为目光短浅的草率行为。如果是多元产品、跨国或跨市场的品牌，且有单独的经理人负责，那么组织程序就需要规定一套通用的规范和语言。品牌传播体系要让品牌创建的参与者能够分享见解、经验和心得。简而言之，组织必须建立品牌管理结构，培育有助于创建品牌的文化。品牌架构的挑战品牌架构问题包括确定需要支持的品牌和子品牌，他们各自的作用如何，关键是他们相互间的关系怎样。精心设计的有效架构能够清晰判断消费者需求，整合品牌及其传播体系，充分发挥品牌资产的作用。不能清晰判断消费者需求，大量低效传播，都会导致品牌资产的浪费，甚至对品牌来说是毁灭性的。对于高科技企业而言，如果品牌扩张没有政策或规划的指导和规范，很容易对企业造成伤害。建立品牌架构的关键维度是决定何时对现有品牌进行延伸，何时运用新品牌，何时使用背书品牌，以及何时使用子品牌。要做出这些判断，理解背书品牌和子品牌的作用和管理是很重要的──他们能否用于跨产品、跨市场的品牌延伸？当品牌需要介入上游或下游市场时，子品牌和背书品牌对这种纵向延伸就格外重要了。品牌组合中，单个品牌的角色是品牌架构的关键因素。管理品牌不能像管理仓库一样，各自为政。相反，要确定品牌组合中单个品牌的相对角色及其相互关系。例如，战略品牌是对企业未来最重要的品牌，应该赋予足够的资源以确保其在竞争中取胜。品牌识别和定位的挑战管理得好的品牌都需要有清晰的品牌识别──即品牌在目标客户心中被感知的形象。品牌识别是品牌领导模式的核心，因为它是指引和激发品牌创建方案的工具。如果品牌识别含混不清，创建有效品牌的可能性就微乎其微了。品牌定位决定传播目标：怎样的信息能区分品牌的差异化，并且吸引目标客户？品牌定位能帮助企业确定品牌识别的优先次序，并聚焦优先品牌。制定品牌创建计划的挑战要实现品牌识别，需要进行品牌传播活动和其他品牌创建活动。事实上，品牌创建活动不仅展现品牌识别，而且帮助界定品牌识别。品牌识别有时会产生偏差和模糊，广告或赞助活动能使品牌识别界限分明、重点突出。没有广告或赞助活动，品牌识别则会无果而终、含糊不清。把执行计划摆到桌面上，可以使战略更鲜活更清晰，从而增强企业实现战略的信心。强势品牌成功的要诀在于卓越的执行，它能乱中取胜，提升品牌价值，累积长期影响。但也不必过分夸大优秀和卓越的差别。当然，问题在于优秀的不少，而卓越的不多。因此，创建卓越品牌的难点在于吸引消费者关注，让消费者牢记，改变其感知，强化其态度，从而建立深层次的消费者关系。除非动用庞大的资源，否则即使是优秀的执行，效果也是微乎其微的。卓越的执行需要正确使用传播工具。广告不是唯一的传播工具──实际上，广告有时所起作用很小，甚至不起作用。卓越执行的关键之一是选择替代媒体。未来的强势品牌需要了解并使用互动媒体、直销手段、促销活动以及其他工具，从而建立与消费者的关系。另一个关键是学会制定传播方案，使其与战略保持协同一致。成功的品牌管理离不开评估工作。离开了评估，预算无法控制，方案的效果也无法衡量。有效的评估涵盖品牌资产各个方面的指标：品牌意识、品质感知度、顾客忠诚度以及包括品个性、组织联想和特性关联在内的关联度。仅依赖短期财务指标只能防止品牌短期受损，而无法创建强势品牌。
