个人年终工作总结 生产管理

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　　生产管理

　　Production Management

　　对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。

　　生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。

　　生产管理的目标：

　　高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意服务。

　　高效：迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户

　　低耗：人力、物力、财力消耗最少。实现低成本、低价格

　　灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种

　　准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务

　　合格产品和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平

　　烽火猎头建议生产过程中消除浪费的方法如下：

　　1．集中工厂网络

　　按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来，并使经营更加经济。一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。

　　2．成组技术

　　与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同，成组技术考虑了制作一个零件的所有操作，并将完成这些操作的机器放在一起。成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存，也减少了所需员工的人数。然而，员工必须具有充分的柔性以便能够操作工作中的集中设备，完成工件的加工过程。由于供人们具有先进的技术水平，因此工作的安全性也得到了保证和提高。

　　3． 源头质量的控制

　　控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。当出现错误时立即停止该工序或装配线。工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。由于工人一次只注意工作的一部分，因此就容易发现工作中存在的质量问题。源头质量包括自动化或称为自动检测。自动设备或机器人进行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合规模太大太复杂，不能由人工完成的工作。

　　4． JIT生产

　　JIT意味着在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产。超过所需最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为现在再不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。JIT已被用于重复性生产企业。尽管工作站间可能区别很大，但还是可以实现过渡时间的最小化，同时保持运送数量最小--通常是把每天生产总数的1/10作为单位运送批量规模。供应商有时甚至要每天供应多次物料，以保持小批量规模和低库存。当所有等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题也得以迅速曝光。

　　5． 均衡生产负荷

　　平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应,成为均衡车间生产负荷.当总装线发生变化时,这种变化就在整条生产线上和供应链上被放大了。消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划，使生产率固定，从而尽可能减少变化和调整。可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式解决车间生产负荷不均衡的问题。因此，企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。如下表丰田公司的例子。各型号汽车月总量被分解为日产量（假设每月20天），以便计算生产周期时间（一条生产线上两个可识别单元之间的时间）。该周期时间数用于调整资源，以生产出所需的精确数量的产品。设备的速度与生产线的速度并不重要，只有每天生产所需的产品数量才是重要的。JIT强调按计划成本和质量进行生产。

　　6．看板生产控制系统

　　看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。在物质控制系统中，可以使用容器代替卡片。卡片或容器组成了看半拉动系统。生产或供应部件的权力来自下游的操作的需求拉动。下图显示了一条装配线，该抓给现有一个加工中心供应零件。该加工中心生产A和B两种零件，这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中，每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板，每个开进加工中心的容器中有一个生产看板，这就是通常所说的两看板系统。

　　当装配线从一个装满地一种零件A的容器中去走零件时，就有一个工人从容其中取走搬运看板，同时放入生产看板，并将该看板送到技工中心的存储区。加工中心的工人发现了零件A的容器，取出生产看板，装满零件，并放入搬运看板。这样就准许将该容器已送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，准许另一批原料投入生产。工具架上的看板就成为加工中心的分配表。看板卡并不是发出生产请求的唯一途径；发出生产请

　　时还可以采用其它可视办法。

　　7． 最小化换模时间

　　因为JIT生产以小批量生产为准则，估计期的换末工作必须迅速完成，意识现在生产线上进行混合生产。为实现换模时间的减少，在JIT系统重奖换摸工作划分为内部换模和外部换模。内部换模只能在停机后才能进行，而外部换模则可以在机器的运行期间实现。其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可达到这一目的。

　　8. 5S生产现场改善

　　“5S”即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和修身（Shitsuke）这5个词的缩写。 因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5s现场管理法。 “5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”就难以开展和坚持下去。

　　 生产管理的三大手法

　　

　　在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

　　1、标准化

　　　

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出‘明知山有虎，偏向虎山行‘的气魄，才能真正让‘中国制造‘成为高品质的代名词。

　　2、目视管理

　　目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

　　所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：

　　(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

　　(2)、能迅速判断，精度高；

　　(3)、判断结果不会因人而异。

　　在日常活动中，我们是通过‘五感‘（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是‘视觉‘。据统计，人的行动的60%是从‘视觉‘的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到‘一目了然‘，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　3、管理看板

　　　

　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。  
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