爱华网专销阻力 在一次厂家经销商年会上，厂家为了鼓励和吸引更多的经销商专销其全产品系列，推出了年度专销政策：凡是不经销其他公司同类产品系列，只专销本公司产品系列的经销商，公司除正常的返利外，另根据年度销售额再追加2%作为专销奖励。 在这个政策的讨论过程中，很多经销商提出了以下异议： 1．专销不赚钱 有经销商算了笔账：我一年这种类型的产品销售额约200万元，如果全部专销贵司的产品的话，按差价10%、返利3%，再加上专销奖励2%，合计经销毛利率为15%，我一年下来，总毛利为30万元。 如果我一年销售贵司的产品只销售100万元，其他二线品牌厂家销售100万元，二线品牌厂家，按差价20%、返利5%，我一年下来，总毛利为100万元×13%＋100万元×25%＝38万元。 如果专销贵司产品，我少赚了8万元。所以，专销贵司产品，就算是多奖励我们2%，对我来说，吸引力也不大。 2．专销做不大 有经销商提出：现在都说是市场经济嘛，市场经济就是客户经济，我们作为经销商，就是卖货，客户需要什么，我们就卖什么。所以，在我们的门店里面，必须将各种品牌的货备齐，这样才能赢得更多的客户。 如果有客户到了我们的门店，需要其他品牌的产品，而我们门店只有贵司的产品，那这个客户不就流失了吗？客户都流失了，我们还做什么生意！所以，我不愿意做专销。 3．专销被绑架 也有经销商提出：我有个朋友，以前专做三鹿奶粉，做得特别好，但2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，让我这个朋友一夜之间就进了地狱，一大堆的客户找麻烦，外面的欠款都打水漂了，让他辛辛苦苦积累的家业，全部化为乌有。 如果我只做贵司的一个品牌，万一出现了批量的质量事故，那我所有的身家不都打水漂了？所以，专销等于吊死在一棵树上，风险太大，所以，专销不靠谱。 无论哪个厂家，都想让自己的经销商专销自己的产品，专销就意味着专注，自己的市场份额更有保障。很多厂家，不惜采取恩威并用、软硬兼施的法则，设专销奖、不专销取消经销权、不专销罚款等措施，引导和强制经销商做专销，但往往收效甚微。 只有专销“政策”，没有专销“模式” 经销商不愿专销，作为厂家，无论是厂家的营销高管，还是营销代表，往往喜欢将所有的罪责与问题，都集中于经销商身上：经销商有奶就是娘，唯利是图，他们的心目中永远没有忠诚两字。 笔者有不同的观点，经销商不专销，80%的责任在于厂家，20%的责任在于经销商。 经销商，本身就是为利而来，通过赚取差价而生存。笔者在很多场合，都曾表达过这样的观点：“经销商不赚钱就是犯罪和自杀。” 经销商有利润，才能保证渠道的稳定与健康。如果经销商没有利润，他们会想尽一切办法，干起以次充好、假冒伪劣、骗取货款的勾当，这种行为对社会是一种危害，所以称之为“犯罪”。经销商没有利润，没有差价，他就没有新的资金投入到渠道建设和品牌推广之中，生意将越做越小，所以称之为“自杀”。 经销商提出“专销不赚钱”“专销做不大”“专销被绑架”的种种顾虑，也体现了他们的需求：追求利润、追求做大、追求安全的需求。 经销商为什么喜欢代理多个品牌？这些品牌有知名的、不知名的。国内经销商很明白，用知名品牌吸引顾客，用不知名品牌赚取更大的差价，来达到多赚钱的目的。 真正的专销模式，所要解决的问题，也是经销商三个需求：利润、发展、安全。 只是厂家在执行专销理念过程中，方法过于简单，只有专销政策，没有专销模式，设个专销奖，或者出台个专销管理办法，不断检查，不断罚款。而在专销经销商的系统政策支持、资源保障、权益保障等专销模式方面，缺乏系统设计。 专销政策是无法从根本上解决经销商的三个需求，只有专销模式，即专销一揽子的计划与行动，才能从根本上为经销商提供利润保障、发展保障、安全保障。 厂家：专销模式续航 在专销盈利模式的推行方面，国内工程机械的挖掘机销售，可谓典范。 90%以上国内挖掘机销售的模式，都是通过经销商来实现的，有一种现象，似乎成了行业的一个规则：一个经销商，只经销一个品牌，就算是某些大的经销商，代理多家品牌，他们也会是一个公司、一套人马专做一个品牌。 为什么经销商愿意投入数百万甚至数千万来专销一个品牌呢？ 因为厂家给了他们足够的保障：市场区域稳定性的保障、长期合作的保障、服务政策的保障、资金支持的保障、利润的保障。
一般经销商开始代理一个品牌时，基本上第一年都是亏损的，厂家也有可能是亏损的，经销商没有销售规模，而一般经销商人员规模都在100人以上，人员、房租、市场开发等费用投入不菲；而刚进入市场时，厂家也会做相当的投入，如广告投入、各种大型的展会等支持性活动，帮助经销商开拓市场。 经销商的盈利方式，靠规模、靠口碑、靠服务。经销商只有销售更多，才有可能赚取更多的差价；经销商只有所代理品牌的美誉度提升了，才有口碑传播，才会有重复购买；只有在市场上有了一定的保有量，经销商才有通过卖配件和卖服务赚钱的机会。 推行专销模式，很多人会提出质疑：开什么玩笑，我们现在的经销商体系，专销只有20%，80%是非专销，推行专销模式，那不是要我们放弃那80%的经销商吗？ 事实上，推行专销模式，不是要放弃非专销模式，而是我们通过赢利的专销模式去影响那些非专销商，不断地扩大公司的专销队伍。只有企业的专销商越多，企业市场才有可能稳定与健康，各项政策推广才更有效。 推行专销模式，核心在于从现有的专销商开始，通过一揽子的专销政策保障、专销支持保障、专销资源保障，将他们扶持起来，做大做强，从而去影响其他的非专销商加入到专销商队伍中来。 经销商：借专销模式聚势做大 我们以前有个经销商，他以前是广东某小厂在辽宁的一个业务员，后来想自己创业，做了经销商。当时，原有的经销商已放弃我们的产品，我们也准备在当地找一家经销商，正好他跟我们东北业务员的关系很好，两人一拍即合。于是，他成了我们公司产品在辽宁的经销商，而且是专销商。 开始时，公司给了他很多特批的政策，加之东北业务员将以前原经销商很多资源都交给了他，他也非常的敬业，几乎每天早出晚归，泡在市场一线。 功夫不负有心人，第一年就卖了200万元，第二年600万元，并成为公司销售最大的经销商。也是这个“最大”的荣誉，开始让他失去了方向，天天跟我们要政策，天天抱怨我们这不行、那不行，开始引进一些杂牌厂家的产品。 我们很恼火。于是又在辽宁开发了另外一家经销商，并将重心转移至这家新经销商，扶持其做强做大。在这家新经销商的冲击下，老经销商的业务急速萎缩，第三年，我们的产品在他这里才卖了不到100万，而其他杂牌无法代替我们的地位，第四年，他支撑不下去了，最后关门大吉。 这个市场上常见的案例，对于经销商来讲，可以得到如下启示： 1．树立专销形象 无论是哪个厂家，都喜欢那些专销的经销商。聪明的经销商，在处理与厂家的关系时，始终要将自己扮演成专销的形象，这样，才能得到厂家更多的支持、更优惠的价格、更好的服务。 特别是刚起步的经销商，必须通过专销，将自己有限的资源与能力，集中在一个品牌或者厂家身上，并获取厂家的足够信任，求得厂家最大化的资源支持，通过厂家的支持与个人的努力，发展网络，构建渠道，积累实力与能力。 就算发展到一定的程度，自己有想法还要进一步扩大业务，也不要简单地引进专销品牌竞争对手的产品，可以尝试引进与专销品牌不冲突但相关联的厂家或品牌，扩大业务，增加利润。 2．致力专业销售 厂家将一个品牌交给经销商，在特定区域市场上销售，经销商要具有强烈的“做强、做精、做专”的责任感和使命感。经销商要将致力于某品牌在该区域市场上的销售和服务作为自己的事业来经营。要做到“一个目标、两个投入、三个创新”： ★一个目标：创造销售持续增长的业绩。 ★两个投入：投入全部的精力、投入足够的资源。一来是自己高度敬业、心无杂念，一心泡在市场上，泡在厂家品牌与市场推广上；二来是经销商要投入能确保厂家品牌在区域市场上成功推广所必需的营销人员、服务人员、服务配送车辆、资金、门店等资源。 ★三个创新：创新市场开发，要主动快速地开拓市场；创新终端营销，摸到一套打动终端、培育终端忠诚度的手法；创新厂商关系，打造厂商之间的信任基础，去打动厂家的营销代表、销售经理、销售总监，甚至包括厂家内部主管生产、物流、财务、技术、质量等领导，营造一种对经销商有利的厂家关系氛围。
