爱华网系列专题：富士康跳楼事件
一直以来，在商业圈子里谈到富士康集团，我们大概都会为其专业化的代工盈利模式所折服，并为其多年来的专业、专注而惊叹不已，但今天，这个盈利模式系统正逐渐走向复合，随之而来的也将是富士康集团核心竞争力的增强。
现在的市场已经是系统制胜，不能单纯的依靠、依赖某一链条，因此，一直靠代工为核心业务的富士康，在经济危机的冲击下，必将面临新的选择和挑战，也促使富士康在新的形势下，必将面临新的抉择。
近日，笔者受邀给国内最大肉类品牌双汇全国巡回讲课时，明白一个道理：双汇之所以一直成为行业的“领跑者”，其“霸主”地位难以撼动，有一个很关键的原因，那就是其完整的产业链，其包括上下游产业链，亦包括其构建的庞大物流体系，这让很多的行业企业难以望其项背。结合郭台铭转型，即其从“代工商”到“品牌商+渠道商”这一复合发展模式，除其核心代工领域外，其向上延伸为品牌商，即为品牌制造商，向下延伸发展为渠道商，其已经形成一个完整的供应链条，这也必将为富士康集团带来新的看点与活力。
其实，富士康的这次转型，实属必然。
从“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆发的全球经济危机，席卷了全球各地，让很多企业难以独善其身。这次经济危机影响最大的当属贴牌或者说代工企业，中国长三角、珠三角大批代工企业的倒闭，已经说明了这个问题，同样，这也给“全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的富士康国际集团”带来相应的消极影响，代工企业一个最大的缺陷或者弊端就是主动权控制不在自己手里，只要上游企业的业务量下滑或者受挫，马上就会反映在生产环节的代工企业的“开工不足”，这对于企业的长远发展很是被动。同时，经济微笑曲线原理也告诉我们，在产品生产的所有环节当中，制造环节的利润是最低的，因此，作为“科技的富士康”向上走品牌之路，增强自己的盈利能力，其实是填补了自己的发展短板，这样才能让企业持续发展而能有效抵御市场风险。虽然富士康曾经以“富本” 的品牌进入大陆市场遭致失败，但这同样不会影响郭台铭二次打造自己品牌的信心与决心。
从“制造的富士康”到“渠道的富士康”。电脑、通讯、消费性电子(3C)产品构成了富士康集团的三大产品线，但郭台铭也清楚，“超过15,300件专利”的富士康集团无论产品线、产品群如何丰富，但缺少营销4P当中的渠道，企业就好像缺了“一条腿”，而难以走稳、走快。渠道不是万能的，但没有渠道是万万不能的，因此，郭台铭老先生也清楚，除了走代工这种模式以实现自己的专业功能之外，做自己的品牌，构建自己的渠道，也是一种有益而重要的补充，当然，郭台铭先生选择的是自建渠道，“预计两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，其实，摈弃依靠实力自建渠道之外，郭台铭其实还有一条道路可走，那就是走通路渠道，也就是代理商、经销商等，依靠这些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以实现水到渠成这一目标的。
其实，要说这次郭台铭面临的最大的挑战，其实不是资金问题，富士康的实力（其旗下有多家上市企业）足以支撑其实现战略企图，退一步来讲，即使其资金缺乏，也完全可以凭借其影响力、号召力而引来风投，郭台铭面临的最大问题是转型后进入大陆市场营销模式问题，也就是大陆与台湾运作时不同的营销模式，比如市场定位、产品定位、渠道结构、定价与促销等等，这才是郭台铭所要重点考虑的，其第一次携品牌进入大陆之所以失败，也许跟其缺乏对大陆市场的详细了解有关。进入大陆，必须要研究大陆的市场行为方式及其营销的特点。
总之，郭台铭作出的这一举动，值得欣慰，中国的企业并都不都是外资企业的“垫底”企业，或者是“廉价劳动力”，中国的企业仍然能够通过构建自主品牌，搭建自己的渠道模式等，实现市场的“三级跳”，从而摆脱“低附加值”的嫌疑，更好地走向国际市场。
愿郭台铭领导的富士康一路走好。
