爱华网在中国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地山东，在青岛、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔等区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒居然连续多年在产量和利润水平上稳居山东第二。相比于Q啤酒世界级的影响力，和550万吨的巨大产能；银麦仅拥有50万吨的产能，如果以品牌战与Q啤酒对峙，银麦无论如何都不是百年品牌的对手，更何况巨大的传播费用也会把银麦拖垮，而价格战导致的"自我杀伤性"，更不是可以与大品牌长久对弈的法门。那么银麦靠什么去叫板大品牌呢？
见缝插针
大品牌的市场缝隙，就是小企业的生存机会。银麦做市场从不冒失攻击，而是把营销人员分布在市场的角落里，静观竞争对手的动向，寻找市场的空隙。哪里有漏洞，就往哪里钻，实行见缝插针式的渠道策略。
L市场的汇泉啤酒，作为Q啤酒收购的子品牌，一直在当地市场占据主导地位。Q啤酒为了整合旗下品牌资源，突然宣布用LS啤酒（Q啤酒收购的另一子品牌）替代汇泉啤酒，同时将长期推销汇泉啤酒的老业务员全部开掉，重新招募业务员来推销LS啤酒。于是，市场就出现了一个短暂的空档。银麦在第一时间发现"敌情"后，立即集中车辆人力等资源，迅速到酒店、餐馆、超市、社区便利店等终端铺货，通过业务员高频率的有效拜访，在终端做专业的生动化陈列，集中造势，使抢夺的终端网点稳固下来，最终与LS啤酒在市场布局上实现平分秋色。
银麦在L市场市场上从无到有，从有到占据半壁江山，是由于在见缝插针的过程中把握好了各个步骤：战术上尽量避免与强者的正面交锋，蛰伏期能够做到知己知彼，抓住对手的过失后能够以快制慢，获得根据地后能够将市场维护到位。
大品牌虽然由于摊子太大，不可能永远"无懈可击"，但机会并不常有。因此，一旦对手露出破绽，弱势品牌必须全力以赴，一击而就，在短时间内用优势兵力将对手消灭。银麦在获知对手破绽后，从决策到行动，3天内就组织了50名业务员（加上10多辆送货车）各就各位，各自奔向目标网点，从而在短时间内实现铺货率最大化，避免陷入消耗战的泥潭。
小品牌在短时间内获得的阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或陷入拉锯战中苦不堪言。因此，终端能否维护到位，关系着短期的机会能否转化为长期的竞争优势。银麦在把握机会进行终端铺货后，通过业务员高频次的终端拜访，进行定单传递、理货、POP陈列、库存管理、促销执行、客情推进等，一方面不断扩大零售网点数量，另一方面在已获得的网点内，尽最大努力刺激消费者的触觉，并把对手赶出货架，让竞品无法落地生根。
可见，见缝插针策略，其实是一套组合拳。抓住大品牌留下的市场空隙，只是组合拳里的关键一步棋。见缝插针策略要真正见效，需要将一系列组合动作实施到位。
策反分销
见缝插针策略固然可以以小博大，但是"缝隙"并不常有，如果仅仅是等待对手暴露出缺点，则无异于守株待兔。因此，作为弱势品牌，在主动进攻中打击对手的弱点才是上策，才可以使对手的弱点转化为可以直接进攻的"缝隙"。策反强敌的分销网络，正是利用了大品牌产品价格透明造成渠道利润微薄、进而导致分销商怨声载道的致命硬伤，通过策反对方分销商，使对手的终端网点转化为自身的堡垒阵地。
H市场是Q啤酒的势力范围，其人口密集、消费能力大，又是距离Q总部最近的一块市场，经过市场走访，银麦发现，渠道环节正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市场有1个一级批发商和22个签约分销商，由Q啤酒办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商在决定着该市场的走向。同时，Q啤酒的渠道利润长期不能保证，每包（9瓶）啤酒带给分销商的利润不足3毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于H市场周边都是Q啤酒的基地市场，窜货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地市场受到冲击，Q啤酒对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商违规窜货，Q啤酒便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利益又不能得到保证，那么，策反分销商就成为促使对手网点快速丢失的一条捷径。
对于有易帜意向的分销商，银麦承诺签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定，保证渠道利益。银麦这种有针对性的策略立见高下，Q啤酒的数名分销商倒戈过来。在Q啤酒的分销商多半已被策反的情况下，银麦开始实地进攻：在随后的一周内，将10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库；凭借利润优势，分销商将手中的Q啤酒终端店转换为银麦的铺货店；对于尚未归顺的剩余分销商，银麦采取"打拉结合"的方式，先将其控制的终端锁定，然后让业务员将其控制的终端一个个拿下，边打边谈，迫使对手加入本方阵营。分销商的叛变，使Q啤酒在配送上出现"断档"。
在策反之后，银麦又组织业务员队伍，与Q啤酒的业务员展开正面拼抢，双方在终端网点的生动化陈列上彼此拼杀。银麦在短时期内加大火力，加大生动化陈列的力度，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，Q啤酒的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。
除了策反分销商进行渠道压货、组织业务员进行终端牵制外，银麦还组织路演和促销活动等进行消费者拉动、逐次占领了餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点，最终使Q啤酒的铺货率降到了40％以下，而银麦的铺货率则提高到了70％。
这一局，银麦胜在敏锐的市场洞察力和准确的决策指挥能力上。前者使银麦得以选择合适的进攻点--任何啤酒在失去分销物流平台后，都不可能实现有效覆盖，拿下竞争对手的分销商，就意味着终端网点的局部胜利；后者则使银麦能够把握好进攻手法的"正"与"奇"--先重点策反分销网络，迫使对手出现渠道"短路"，然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时，有策略地与之展开正面较量，并辅以促销、搅局等活动，明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合，依靠速度和灵活性取胜。
诱敌露破
当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。
W市场是Q啤酒经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达90%。在市场走访中银麦发现了对手的关键弱点：Q啤酒在W市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个一级批发商，其所有市场促销全通过经销商来执行，两个一级批发商之间并不和睦，并且他们从去年开始都在减少直供店，转交给手下的数家分销商控制。但是，这些弱点还相对"温和"，并没有达到矛盾尖锐化状态。于是银麦选择了5名经销商，同时派驻了5名业务员，将W市场划为5大片区开始经营，但是银麦品牌认知度不高，市场反应冷淡。在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的"必救之地"，利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽来确定该如何继续进攻。银麦选择了两百余家啤酒销量较好的酒店（B类店）进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业务员的终端维护，一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60％。
这让Q啤酒感受到了威胁，于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于Q啤酒没有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒，月底每桌同样赠送4瓶。Q啤酒的这次反击，使自身的弱点开始问题化：其经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他促销用酒被经销商截留；由于其摆桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信息在传播中也变了样，最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出Q啤酒在市场管理上的漏洞，银麦找到了对手的软类，其市场突破口开始被撕开。
同时，银麦的业务员开始与B类店老板谈判：只要卖到银麦啤酒所规定的销量，每月给予相应数量产品的奖励。半月内，Q啤酒接连丢失了80家酒店。作为回击，Q啤酒下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使Q啤酒粗放式管理的弊病又一次凸显出来：银麦采取一月一签的形式，开展本次活动共投入30万元促销费用，而Q啤酒为了全面封杀银麦，与酒店签定的是全年专卖合同，投入高达数百万元；Q啤酒只重签店不顾维护，签店之后终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督；由于签店是厂家投入，经销商在签约时，为了套取厂家促销，进行一店多签或签假店屡见不鲜。Q啤酒在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后，银麦开始抓住战机，通过促销、赠送等方式，向Q啤酒的专卖店渗透，并利用对手渠道利润薄的缺点，对Q啤酒的经销商和专卖店同时开展策反，将对手的专卖店变成自己的主营店。至此，银麦已从Q啤酒手中抢夺了过半的市场。
可以看出，银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处，银麦只是在抓住主要战场的基础上，将常规性的促销活动运用到位，诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗，使其首先自乱，在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中，"攻其必救之地"，选好突破口是关键。
