爱华网波音是中国企业走向世界的样板企业。1979年中国改革开放刚刚开始时，邓小平访问美国，其间的一个活动就是参观波音。30多年来，中国引进了数百架波音生产的飞机，占据了中国民航业市场的60%以上。波音飞机也是世界各国民航业公司的首选。波音为何能够在半个多世纪以来一直执世界航空业界之牛耳？本案例虽然只是一个企业编年史般的框架式总结，但也给正在发展转型中的中国企业带来许多有用的启示。 波音是一个有近百年历史的企业，但令人尊敬的不仅仅是因为它悠久的历史，更是由于它的持续变革和创新精神。波音并不满足于自己最早开创航空业服务的传统，而是积极学习来自世界各国的先进技术和管理经验。我们看到，波音的核心竞争力来自于精益生产，而这种生产方式正是向日本丰田公司学习的结果。波音在二战后转向民航业，就开始了它不断进行流程改进的征程。上世纪80年代日本丰田生产方式出现以后，波音马上派遣考察团到日本丰田公司实地考察，研究日本的管理创新思想，并组建了多个研究团队，对看板管理和精益制造等生产管理方法进行了深入的研讨，在此基础上找到了自己传统生产方式的问题，并进行了长达数年的管理变革，由此形成了自己独特的生产方式。正如波音的愿景中所说的那样：详尽的客户知识和聚焦、大规模的系统集成、精益的企业。由此可见，波音的核心竞争力正是长期学习、积累和坚持改革创新所得到的成果。
波音公司的改革创新是将信息技术作为战略武器运用的结果。信息技术是当今社会发展的推进器和使能器，对企业的发展和变革有巨大的影响。脱离了对信息技术的战略性应用，波音的愿景便无从实现。无论是对生产线的价值分析、对生产环境的布局和仿真，对物料的计划和执行等，都需要大量的数据处理和强大的信息系统支持。而处理这样复杂的信息，从外部购买的通用系统一般都无能为力，企业需要有自己的专用系统。为此波音一定需要有自己强大的信息技术部门，在统一的企业架构下长期发展自身的信息系统。这对公司的研发和服务的业务改进、核心流程的改进和价值的提升起到重要作用。波音对CIO的授权以及对技术力量的长期投入，使得波音有了强大的信息系统，足以支撑波音复杂的业务活动，从而构成了波音的核心竞争力。 波音的强大不仅仅来自它内部，也来自于它的开放性以及在全球的协同和合作。波音的一些新机型是和欧洲、日本的合作伙伴共同设计的，在强大的信息网络的支持下，波音的供应商遍及世界各地。这种全球化的合作不仅仅是提高了工作效率和降低了成本，而且也使得波音能够更专注于自己的主业，从而不断强化了它的核心竞争力。 20世纪90年代开始的业务流程再造，使中国制造业企业开始了数字化企业的征途，现在最大的问题就在于如何建立起自身的核心竞争力，在国际产业分工中摆脱只做低端产品的局面。波音的精益生产和信息技术应用经验，无疑是一条中国企业必须学习和可以借鉴的正确发展道路。
