爱华网主持人：刘会民
参与讨论嘉宾：河南亿星实业集团总经理刘俊友
北京澳力久业运营中心总经理李大军
北京正略钧策咨询公司项目经理许海平
杭州尚阳咨询管理公司董事长尚阳
【主题背景】
对于上规模的经销商公司而言，都希望代理的每一个品牌都能盈利。但现实情况是，能够给经销商带来利润的往往只是一两个品牌。这一两个盈利品牌是正规军，起着造血的作用，而其它非盈利品牌则是游击队，靠盈利品牌补给。这是目前绝大多数经销商公司的盈利模式，即主要依靠主导品牌获得利润。然而当一个主导品牌畅销了5年甚至10年之后，其盈利能力下降之后，其它非盈利品牌并没有成长起来，成为新盈利品牌，为经销商贡献新的利润。那么经销商在多品牌代理时，在组织结构上、在人员考核上，该做出哪些调整，从而做到多品牌实现“多头儿盈利”呢？
多品牌代理是厂商博弈的结果
主持人：在探讨多品牌如何“多头儿盈利”前，我们先要明确一个基本前提，就是经销商有没有必要进行多品牌代理。只有明确了这个问题，我们今天的探讨才有意义。刘总，您是经销商公司的代表，目前您所在的公司代理了茅台、西凤、古井等多个品牌，是典型的多品牌代理模式。那么您对这个问题怎么看呢？
刘俊友：对于厂家而言，都希望经销商进行专营，集中全部的力量做某一个品牌。而对于经销商而言，则希望自己的渠道和网络能够充分得到利用，同时出于经营安全的考虑，也不会把一个鸡蛋放到一个篮子里。从这个角度说，多品牌代理是厂商博弈的结果。另外，并不是所有的经销商都去多品牌经营，要根据经销商的发展阶段而定。比如在规模小的时候，可以通过专业化经营，把精力聚焦到某一个品牌上，这种方式能促进经销商的快速发展。当具备了一定规模，人员数量和渠道掌控增强了，那么就能够支撑经销商去代理多个品牌。
多品牌代理下的组织结构设计
主持人：刘总的意思是多品牌代理也是有条件的，这个条件就是经销商公司的实际情况。那么如果一个经销商公司销售上亿，有规模有能力进行多品牌操作，那么该如何做呢？我所了解的情况是，大多数经销商公司采取是“以品牌养品牌”的运作方式。比如根据盈利的大小，经销商把产品分为A、B、C、D四个类型。A产品是盈利产品，假设每年纯利润为500万元。B产品一般盈利性产品，那么经销商就从这500万元里拿出200万来投到B产品上；C产品是培育产品，拿出100万元来养这个产品；D产品属于非盈利产品，投入100万用它扩充渠道，完善网络。这样分配下来，还有100万，用于日常费用。当B产品获得了盈利，按照这样的分配原则，再把B产品产生的利润进行顺次分配，引进E产品。这样推下去，“以品牌养品牌”，能保持公司高速运转。即使其中一个品牌出了问题，也不会影响整个产品系的运转，另外也不会受制于厂家。
刘俊友：这种方式设计得不错，但是也比较理想。现实情况是A品牌能盈利，但是当B品牌不能盈利时，下面的分配原则就不会成立。这里就有一个关键点，如何保证B、C品牌的顺次盈利。这是很多经销商面临的一个普遍问题，也是我们探讨多品牌盈利的核心所在。我的观点是，多品牌代理一定要有组织的保证，有对渠道足够的掌控能力。
主持人：说到组织结构形式，这也是经销商比较困惑的问题，即当进行多品牌运作时，是该按品牌还是按渠道划分部门呢？
许海平：无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊，这种利弊关系我们用一个表格来说明。
根据经销商所代理品牌情况，结合上面表格的利弊分析，经销商就可以做出正确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。
主持人：许老师给我们提供了一个很好的参照工具。那么在实际运操作中，经销商是怎么做的呢？刘总，目前亿星在多品牌操作过程中，是如何划划分部门的呢？
刘俊友：亿星经过多年的探索，逐步形成了自己的发展定位，即“品牌运营商+渠道运营商”的双重定位。在这个发展定位下，我们的组织形式是“双模式发展”。在亿星的组织架构中，既有品牌部，又有市场部。品牌部是一个独立的部门，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出；为了解决多个品牌不能实现聚焦的现状，我们设置的市场部主要以渠道运作为主。为了解决品牌部和市场部的协调问题，我们的原则是品牌部的人员要精干、精简，主要功能是“花钱”，并且监督市场部如何“花好钱”；市场部下设餐饮、商超、名烟酒名酒连锁以及直销部，其主要职能是“赚钱”。职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。
尚阳：我比较赞同刘总的观点。多品牌运作按何种形式建立部门，不是一个非A即B的选择题。只要把职能划分清楚，两种组织形式是可以并存，可以交叉的。但这种交叉的模式的前提是经销商一定要把部门的责权利划分清楚，同时这种交叉的形式对业务员的要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。对于这种交叉行的组织形式以及部门间的职责划分，我们一个结构图来说明（见下图）。在图中，我们多增加了一个后勤部门，这个部门是为品牌部和市场部提供后台服务的。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，渠道运营部（市场部）则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。
打破部门之间的“墙”
主持人：通过各位以上的分析，我们对多品牌操作时设立的组织结构有了一个清晰的认识。但同时，我们也不得不不关注的一个问题时，部门设立之后，其协调成本会增加。在某种程度上说，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。
许海平：的确如此，无论是经销商公司还是其它公司，部门间的协调运转很关键。在很多企业中，由于职能的不同，部门之间很容易各自为政，彼此之间会形成一道看不见的“墙”。那么该如何打破它呢？首先要建立定期协调沟通会议机制，通过沟通暴露问题。其次是形成一个良好的业务流程，在制度和流程下工作，减少部门间的摩擦。最根本的是建议合作、共赢的企业文化，当然这是企业的长期功课。另外，在部门之间也做好协调工作。比如诱发商超部和流通部之间矛盾的原因大多是价格问题，因此作为组织者就要做好价格管理。
李大军：要建立一个合作的观念。刚才尚阳老师在结构图中多增加了一个服务部门，我认为这是个润滑剂，有利于协调品牌部和渠道运营部之间的关系。如果按大的模块划分，我认为品牌部门和渠道运营部可以统称为业务部，即把二者看作一个整体。从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员最合理的比例是0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。
考核要设置合理的参考系数
主持人：在多品牌操作时，还有一个问题，就是业务人员的考核。品牌知名度不同、产品的畅销度不同，是不是考核方式也要不同呢？
许海平：我认为考核要分两个方面，一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。
李大军：由于很多经销商公司缺少能“打硬仗”的业务员，因此在多品牌操作时，往往采取“双向提成或者多项提成制”。即一个业务员负责多个品牌的销售，拿多个品牌的考核提成，这也是一种无奈之举。但这种考核方式很不科学，因为在这种考核方式下，容易让业务员走向两个极端，一个是奔向高提成，一个是去追求销量。这样所造成的结果是，老品牌销量下滑，新品牌没有推起来。在对业务员的考核中，还有一个误区是忽视销量之外的考核因素。比如一个老品牌确定的销售任务是10万，另一个新品牌的销售任务定的是5万，二者加起来是15万。这在理论上是成立的，但在实际操作中，在没有5万的任务时，业务员能完成10万的任务，而由于要同时推新品牌，那么原来的10万的任务就可能完不成，只能完成6万或者8万。还有一种情况，就是10万的任务能完成，但新品牌可能只能完成1万，这样算下来，给业务员定的销售任务最低应该是11万，而并非15万。折算下来，我们就可以找一个难度系数，制定合理的考核任务。
主持人：只有确立了合理的考核任务，业务员才不会顾此失彼，保证多品牌能够最大的限度的“多头盈利”。
需要注意的问题
主持人：以上我们从组织结构设置、部门协调、人员考核三个方面对多品牌操作进行了分析，最后大家对这个话题还有什么需要补充的观点吗？或者说对经销商多品牌操作还有什么建议吗？
刘俊友：是否采取多品牌操作和经销商的规模和渠道掌控力有关，如果这两点达不到，建议经销商最好聚焦一点，专一化经营，做大之后再谈多品牌操作。
许海平：不要盲目去接一个品牌，也不要盲目拒绝一些品牌。有的经销商为了独霸渠道，不管这个品牌适不适合自己，就先抢过来，弄了一堆牌子，结果哪个也做不好，得不偿失。还有的经销商看不上一些有潜力的小品牌，当小品牌成长为大品牌时，经销商错过了良机。另外，无论是多品牌操作还是单品牌操作，经销商都要注意员工的思想。可以说老板是进货的，员工是卖货的。在接牌子时，老板习惯于自己一个人拍板，这就很容易造成“上热下冷”，因此一定要听听员工的建议。
主持人：实际上经销商重新思考和调整多品牌运作方式的过程，也是其自身组织结构重建的一个过程。无论按渠道划分还是按品牌划分，根本取决于自身对渠道的掌控力。最后，感谢各位参与本次讨论。
